“长期主义”已成为各类企业必备的“高端”词汇，它的确是企业取得长期成功的底层逻辑，也是机会主义盛行环境下的稀缺品。在全球经济进入低速增长的阶段，已有越来越多的企业感受到投机“窗口”的缩小，此时企业必须回归到取得长期成功的底层逻辑——长期主义。
企业的战略选择和技术/产品研发需要长期主义的思维，但企业中最需要也最稀缺的是人力资源长期主义。企业的成功最终依靠的是人才，而一旦企业“头疼脑热”，最先“动刀”的领域也是人力资源。那么，优秀企业在人力资源长期主义方面有哪些典型的行为表现呢？
确定
确定的终极追求而非盲从焦躁地应激
在不确定性的商业时代，企业普遍面临越来越多的新问题和新选择。企业很容易陷入重重问题包围之下的“应激反应陷阱”。
这种看上去积极应对的行为在短期之内取得的效果可能会麻痹企业，但长期来看却会导致企业受损。例如，企业面临经营成本压力时，首先会裁员降薪。这种方式能够迅速减轻企业的成本负担，但失去的可能是留下来的员工对企业的信任，引发员工的防御行为反应。长期主义的最大价值就是在不确定的环境和决策中提供确定性。所有秉持人力资源长期主义的优秀企业都有其人力资源理念的基石，这种确定性可能没法给企业提供具体的解决方案，却是人力资源管理实践的一座“灯塔”。
例如，《华为基本法》就明确提出“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。这种“确定”的基本理念给华为“不确定”的人力资源问题提供了追求的目标和决策的依据。从这个意义上说，人力资源长期主义是一种基于人力资源基本理念主张的实践模式。人力资源基本理念必须符合企业经营和人力资源管理的基本规律，触达组织中的人性本质和关键需求。
组织
聚焦于组织和体系的完善
人力资源长期主义虽然需要在具体战术实践中围绕人展开，但在长期战略上却必须以组织和体系为中心，如任正非所言“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。”
对人才进行管理主要是指组织和体系。组织和人在人力资源管理中看上去是“一体两面”的关系，但是焦点是组织还是人，所导致的行动逻辑和结果大相径庭。单纯聚焦“人”的人力资源管理看上去对人才极尽重视之能事，但很容易陷入因为对个人需求的短期迁就而失去了组织长期体系的构建，失去了组织能力。只有聚焦组织和体系，才能使企业的人力资源管理有足够的长期张力。
筑势
构建人力资源之“势”，降低对人才的依赖
企业的竞争优势如果对人才的依赖程度过高，在一定程度上也会被人才所“绑架”。实践表明，恰恰是这种将命运系于一两个人的企业或业务，在“风浪”面前往往最先倒下。企业的可持续竞争优势不应该构建在依赖个别人才的基础上，而应将能力构建在组织层面来获取人力资源之势，将员工个体和相关人力资源问题放在这种“势”中，才可能构建起企业人力资源的长期竞争优势。
企业获取人力资源之势有三种基本策略：
一是建立和维护健康的人才供应链，打造人才之势；
二是通过建立和维护清晰的“区分”机制，制造循环活水，打造人力资源机制之势；
三是构建组织“场”的力量，打造企业的文化之势。
取舍
不仅是选择做什么，而关键在于选择不做什么
践行长期主义要求个体在长期目标上坚守，在短期行动上小步快跑，贵在行动和坚持。但是对于组织而言，这种规律未必有效。过于频繁的行动可能是对长期规律的干扰，常常“好心办坏事“。
例如，企业的创新和适应能力通常只有在“允许甚至鼓励试错”和“包容适度错误”的文化土壤中才能生长出来，而对于员工主动探索行为及其可能产生的错误进行过于频繁的评估或过于严格的惩罚，实际上是一种损坏长期主义的行为，收获的是对短期的过度关注。
因此，人力资源长期主义通常意味着取舍。取舍不仅要求企业基于人力资源基本理念展开行动，更要求企业鼓励和包容试错，要求管理者给员工的主动行为留白。在一定程度上，人力资源长期主义主要取决于企业人力资源管理选择不做什么，创建和维护激发员工长期主义行为的文化和制度生态。
双元
既坚守长期使命，也关注当下生存
所有企业都必须平衡好短期生存和长期发展之间的矛盾：短期生存要求企业遵循效率逻辑，紧盯当下问题，严丝合缝地配置资源；长期发展则要求企业遵循柔性逻辑，在长期使命的指引下进行创新和适应。
实践中，真正的人力资源长期主义不是教条地抱着人力资源管理理念基石不放，不要把它作为前进的路径和实现的目标，而是要把长期使命作为前进的“灯塔”，方向上保持基本不变，方式上根据当下形势快速调整和适应。长期主义者并非飘在天上的未来主义者，而是脚踏实地的双元主义者。人力资源长期主义实际上是一种价值观，而非行动路径。
特别需要注意的是，领导者不要把长期主义当作自己的手电筒——专门照别人，从来不照自己，更不要把它作为当前不主动作为的“挡箭牌”，最需要避免的是把长期主义当作对愚蠢决策中承诺升级的“麻醉药”。
