“科改示范企业”中车长江运输设备集团有限公司（简称中车长江集团）以“产业结构优化、市场化改革、提升创新能力”为核心目标，按照市场化改革方向，在改革公司治理体制、建立市场化选人用人机制、健全市场化激励约束机制、激发科技创新动能、加强党的建设五个方面均取得了新突破。
01
顶层设计，推动公司治理体制改革
1. 完善法人治理结构
改革前，集团公司董事会成员均为集团和成员企业高管。改革后，仅集团党委书记兼董事长、总经理和专职副书记3名高管保留董事席位，外部董事人数超过了本单位董事人数。通过进一步优化公司章程和党委会、董事会、监事会、总经理办公会、职代会等机构的议事规则，合理界定各治理主体的权责与行权方式，形成规范、高效的决策机制与监督机制。同时，集团对所属8家一级子公司董事会同步进行调整规范，挑选政治站位高、工作履历丰富、综合素质好、决策能力强的干部跨单位担任外部董事，全面提升子公司治理能力。
集团启动《“三重一大”决策流程表》修订工作，对30项具体条款进行了修订完善，明确决策主体、规范决策内容、优化决策流程、完善权责清单，使得各治理主体权责边界更加清晰，为形成规范合理、运转协调、权责对等的决策、执行、监督机制奠定了基础。
2. 实施以项目为主体的授权放权
在中国中车集团对中车长江集团进行投资、人事等方面的授放权基础上，中车长江集团对新兴产业项目进一步实施差异化授权放权。如赋予项目团队在中长期规划、技术路线选择、团队组建、经费使用、考核分配等方面的16项决策自主权，同时建立以“责任管理”为核心的激励约束机制，做到授权赋能与加强监管统筹兼顾。
鼓励成员企业探索实施以项目为主体的授权放权。中车常州车辆有限公司按照“放得下、接得住、用得好、行得稳”原则，对制备车间突破性下放12项自主权，激发其自主经营活力，2020年度新增和在手订单较往年明显增加，销售收入和毛利率同比增长276.97%和33%。中车长江铜陵车辆有限公司打破“职能型”“矩阵型”等传统项目管理模式，通过实行项目经理责任制，对项目团队充分授放权；推行项目积分制，调动各级管理人员的工作积极性，因为项目积分不仅与项目管理人员的绩效考核挂钩，还与其职务升降挂钩。
3. 推进混合所有制改革
混合所有制改革是集团新兴产业发展的一个契机，即通过与各类资本合资合作，推动运营机制变革和商业模式创新，做大做强做优新兴产业，培育新的增长极。
已经股权多元化的两家企业（贵州汇通申发钢结构有限公司、中车眉山制动科技股份有限公司）进一步通过“混资本”推动“改机制”，盘活存量资源，做精做优既有业务；紧固连接系统（眉山中车紧固件科技有限公司）和减振系统（贵阳中车弹簧事业部）两个成熟产业板块通过混合所有制改革，引入战略投资者，做大做强增量业务；以中车长江车辆有限公司所属冷智装备和运智装备分公司等为载体，通过新设混合所有制的独立法人实体、实施职业经理人制度和中长期激励措施，创新运营机制和商业模式，实现新兴产业突破性发展。
4. 总部去机关化
中车长江集团是以中车长江车辆有限公司为核心企业，通过横向整合中国中车集团旗下8家子公司重组而成。整合重组后的集团总部有400多人，机构臃肿，人浮于事。集团以“国企改革三年行动计划”和“科改示范行动”为契机，本着提升管理效能、高效服务市场的总体目标，从重构管控体系和优化管理模式入手，通过对所属中车长江公司进行存续分立、撤销武汉分部等一系列体制改革举措，缩减管理层级、减少总部职能机构、分流总部管理人员：集团总部职能部门由原来的21个减至12个，总部人员由400多人减至101人。
改革后，中车长江集团形成了“1+8”战略管控架构，集团对成员企业重点管控中长期发展方向、技术创新协同、市场协调、财务、核心人事、文化融合、党建和纪检监察、重大风险等关键项，通过全面预算、年度经营计划督导、关键指标考核等方式对分子公司进行指导、服务和监督，而把中层管理人员选聘、用工、生产经营、资源配置等权限全部授放给成员企业。
02
“两制一契”，建立市场化选人用人机制
中车长江集团市场化选人用人机制改革围绕“干部能上能下”“员工能进能出”两条主线开展。
1. 对干部实行“两制一契”管理
对经理层和中层干部实施“两制一契”（聘任制、任期制、契约化）管理。根据公司领导班子任期三年的规定调整董事会任期，使得董事会与领导班子任期保持一致，新提拔（交流）任职的领导班子成员与班子其他成员任期保持一致。同时，公司全体中层干部重新竞聘上岗，通过《聘任协议书》《任职承诺书）》《年度目标责任书》以及配套的综合考核评价办法、薪酬管理办法，对干部实行聘任制与契约化管理。
2. 试点职业经理人制度
实施“科改示范行动”前，集团新设立公司（项目）的负责人多在总部中层干部和成员企业领导班子成员中选拔，绩效考核比照总部部门执行，内生动力明显不足。实施“科改示范行动”后，集团首先在新兴产业公司（项目）试点职业经理人制度，面向社会公开招聘，参照同类型、同规模企业中同职位、同业绩人才的收入水平，实行市场化的业绩考核和薪酬分配机制；按照“业绩与薪酬双对标”原则，通过“阶段目标+阶段评价+阶段考核+退出硬约束”的契约，建立职业经理人信誉档案，规范职业经理人管理。
目前，集团聘任的职业经理人均在新兴产业项目中发挥着领军作用，有效激发了企业内部活力和干部队伍创新创业积极性。
3. 用工市场化
集团制定《内部用工调剂管理办法》，建立集团层面的用工调剂机制，组织各成员企业盘点人力资源，及时将企业富余或短缺员工信息在集团人力资源信息平台发布；规范员工调剂合同管理，与借入企业协商借出员工待遇及管理等相关事宜，从而形成规范、高效、责任明确的内部用工调剂机制。如中车眉山车辆有限公司通过集团内部人力资源市场完成内部人员调配300多人次，既满足了用工需求、提高了生产效率，又减少了社招临时用工、节约了用工成本。
同时，建立市场化用工机制，健全员工履约评价及优胜劣汰机制，根据人力资源盘点评估结果，差异化实施调岗调薪、留岗查看和解除劳动合同等措施，促进员工合理流动，打通人员退出渠道。
▲集团所属中车长江车辆有限公司进行智能空轨集疏运系统（AITS）集装箱转运作业可靠性综合试验
03
激发活力，健全市场化激励约束机制
1. 优化工资总额预算管理
以效益为导向，围绕集团经营目标，建立工资总额与营业收入、经济增加值、归属母公司净利润挂钩的分配模式，充分发挥薪酬的杠杆作用，对超额完成或未完成主要指标的企业实施双向激励考核的特别政策。建立“能力+贡献”的全员绩效考核评价机制，进一步完善绩效考核方案，科学制定考核指标及考核评价办法，为“员工收入能增能减”提供有力支撑。集团对成员企业的工资总额预算管理仅提供原则性指导，由企业结合自身实际自行编制，避免了集团对企业工资管理的过多干预而影响企业活力。
2. 丰富激励“工具箱”
一是根据科技项目实施进度和项目成效进行科技奖励，并对实现销售、形成利润、获得独创性成果的项目予以新增效益奖励，充分调动科技人员积极性和创造性，促进科技成果转化；二是以价值贡献为导向，优化各类人才业绩评价方式方法，重奖和破格提拔作出特殊贡献的人才，以激励核心人才为公司持续创造价值；三是尝试部门业务市场化，如对信息分公司采用模拟工资总额预算的管控方式，鼓励其面向市场开拓业务、创造效益。
3. 拉大经理人薪酬分配差距
对于面向社会公开选聘的职业经理人，按照“业绩与薪酬双对标”原则，年薪水平可高于公司同层级干部的3倍以上。对于重大专项团队，以《项目计划实施责任书》为基础，按超年度经营利润预算目标的阶梯累进制给予项目实施主体提成奖励，其中项目团队负责人绩效最高与最低者薪酬差距达到3.2倍。
04
整合资源，激发科技创新动能
中车长江集团成员企业分布于不同区域，业务点多面广、资源相对分散，亟需建立全面协同的科技创新体系，以整合优化内外部科技创新资源，提升科技资源应用效率和科技创新效益。
1. 构建科技型企业科技资源评价体系
通过对集团所属科技型企业技术发展情况进行综合评价，形成相关技术评价体系及指标，构建科技型企业科技资源评价模型（如下图所示），并制定标准模板，以便成员企业对照评估。
2. 优化研发资源配置
集团成立科技开发分公司，整合全集团科技研发资源，对内以合同形式为成员企业提供技术支持和成果转化服务；对外提供主营业务以外的产品研发及技术咨询、试验检测等服务。通过对研发资源的优化配置，大幅提升了集团及成员企业科技成果产出水平，研发出40英尺LNG国标罐箱、新型机械冷藏车、智能空轨集疏运系统等一系列代表国内国际先进水平的科技成果。
围绕4个国家级重点专项、5个国铁集团和国家能源集团重点项目、16个中国中车集团重点项目，集团编印《技术共建共享管理办法》，跨企业组建科技创新团队：由5家成员企业牵头组建10支跨企业技术创新团队，将产品开发、技术研究、平台建设、管理体系等内容纳入共建共享范畴，实行项目化运作。集团科研团队2020年共参与3项国家标准的制修订，主持1项能源行业标准和2项铁路行业标准的制修订。
中车长江集团持续致力于多式联运装备技术研发，截至目前，共拥有授权专利206项，其中海外发明专利33项，被交通运输部认定为“国家现代物流技术及装备交通运输行业研发中心”。
3. 促进科技成果转化
一是开展技术攻关。近年来，青岛港货物吞吐量尤其是海铁联运集装箱量快速增长，面临的集疏运压力日益增加。在此背景下，青岛港集团与中车长江集团于2019年12月达成联合技术攻关意向。2020年11月13日，由中车长江集团研发的全球首创智能空轨集疏运系统（AITS）正式落地青岛港前湾港区。该系统一期示范工程612米，二期工程9.5公里，年运输能力可达150万个标准箱。
智能空轨集疏运系统采用全新的物流运输理念，通过空中轨道实现集装箱在各集散中心之间的互联互通，可实现港口、陆路、铁路集装箱联运“零换乘”，打通了物流瓶颈“中间一公里”。
与传统运输方式相比，该系统具有智能化、无人化、绿色环保等优势，可彻底解决传统地面车辆运输造成的港城拥堵、环境污染等痛点问题，同时可减少70%的占地面积、节约40%的运营成本，提高运输效率50%以上，获得“国家智能物流技术装备技术革新奖”“中国多式联运最佳创新实践”等多项殊荣。目前，中车长江集团正在积极与国内外港口企业洽谈智能空轨集疏运项目合作，加快推进科研成果转化和项目产业化落地。
05
保障有力，党建与生产经营深度融合
1. 贯彻落实“两个一以贯之”
习近平总书记在全国国有企业党建工作会议上强调：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”中车长江集团坚持把“两个一以贯之”贯彻到企业改革发展全过程，通过党建工作进公司章程、决策程序上坚持党组织前置、实行党委书记和董事长“一肩挑”，充分体现企业党组织在法人治理结构中的法定地位和功能，发挥“把方向、管大局、保落实”的政治核心和领导核心作用。
2. 党建工作与生产经营深度融合
集团上下通过“四同步”“四对接”，将党组织内嵌到公司治理结构之中，形成党建工作与生产经营深度融合，从而把党的领导优势转化为市场竞争优势和企业发展成果。
开展“一支部一品牌”创建活动，以党建品牌形成的内生动力促进企业改革和生产经营各项工作；结合混合所有制改革，探索混合所有制企业党建工作模式；制定境外党组织管理办法，因地制宜建立境外党组织，坚持开展“三会一课”等组织活动。实施“科改示范行动”以来，集团党委面向所有党支部和全体党员征集“党建与生产经营深度融合”策划书，共征集到60多篇策划书，将策划书中的348项党建责任与256项经营指标关联对应起来，一体推进落实。以此为基础，年底评选出20个“深度融合样板支部”，通过组织现场观摩、开展研讨交流，以试点示范的方式推广“深度融合”典型经验和做法。
3. 营造改革创新氛围
集团党委贯彻落实新时代党的思想建设要求，制定了《党员干部容错纠错实施细则（试行）》，针对混合所有制改革等敏感领域和中长期激励等政策性比较强的工作，鼓励党员干部大胆创新、勇于试错，营造改革创新的浓厚氛围，引导广大干部员工理解改革、拥护改革。
通过一年来的“科改示范行动”实践，中车长江集团依托新兴业务板块，承担4个国家级重大科研专项，科技创新不断取得突破；通过完善产业链、供应链、创新链，在物流运输装备核心部件及配套领域培育“小巨人”和“隐形冠军”企业各一个。2020年，集团产业结构持续优化，新兴业务板块克服新冠肺炎疫情的不利影响，营业收入达40.5亿元，占集团总营收的33%，抵御市场风险能力进一步增强。
