管理是将企业内外部各种有形无形的资源进行及时、有效、系统地配置，确保组织利益最大化。管理的优劣决定企业生死存亡，只有管得科学才能事半功倍。那么，怎样才能实现科学管理呢？
本文从集团、子公司两级组织、四个层级的管理人员特质谈谈科学管理。
一
集团高层管理人员特质
01
拥有一定的企业基层管理经验
任何一个组织都是由部门和岗位组成，部门和岗位协同工作推进组织发展。高层管理人员只有具备足够的企业基层组织管理经验，对企业的运行有充分了解，才能具有更好的宏观把控能力，驾驭庞大的集团才能得心应手。
02
有本行业持续的履职经历
俗话说“隔行如隔山”，这足以体现在行业内持续工作的重要性。更何况当今科技日新月异，新生事物层出不穷，这些都需要高层管理人员对本行业经验有足够的积淀，具有及时收集信息和快速更新知识的能力。
03
突出激励式管理思想
“管”的目的是“理”出一条组织发展道路，怎样激励下属的能动性、创造性，让下属自带“发动机”朝着管理者指定的方向和目标前进，才是管理的真谛。这就需要管理者研究制定切实可行的目标和实现目标的奖励措施，而且要信守承诺、胸怀宽广。
二
集团中层管理人员特质
职能部门是落实集团管理思想、传递信息、服务子公司的主力军，集团中层管理人员应具有以下特质：
01
服务有理有节，检查切忌频次过多
子公司有其运营的特殊性，集团在管理中应尊重子公司个性，化繁为简，与子公司主要负责人签订责任书明确经营指标和管理责任，放权让子公司自行决策实施，可适度抽查、监督、纠偏，但忌频次过多，否则会干扰子公司的整体管理思路，导致子公司忙于迎检而降低工作效率。
02
充分理解集团思想，切忌生搬硬套
集团下属企业各具特色，要因企施策、靶向治疗，不能让所有下属企业整齐划一、统一行动。比如集团针对部分企业应收账款额度较高存在经营风险而要求整改，职能部门下发文件直接主送存在问题的企业，必要时可抄送其他企业知悉注意防范，但不要一概而论要求所有企业拟定催收方案，造成人财物的浪费。
03
传递信息及时客观，切忌顺水推舟
（1）加强外来文件筛选和整理：在转发上级文件过程中不能做简单的二传手，要进行适度的分类和整理。一方面不适合集团情况的文件免转，提升集团的威严性，提高子公司收文质量；另一方面转发文件要有针对性，直接转至对口的子公司，如举办工业展的通知应发送至有开发能力的单位而不应转发生产性公司。
（2）建立子公司信息共享机制：集团层面根据管理需要，本着简练适用的原则设计一套表格，子公司每月按时报送集团各部门共享共用。切记需要什么资料就向子公司索要，造成子公司同一事件向同一部门或不同部门多次重复报送，增加两级公司无效工作。
（3）减少子公司文件数量：集团各级人员平时针对子公司安排工作应分清轻重缓急，摒弃凡事留痕的偏好，不必凡事提交报告总结，造成员工写报告时间多于工作时间。比如活动类事件总结，子公司仅需提供简要素材，多少人干了什么事情，职能部门汇总执笔书写即可。
（4）减少会议数量：通知类文件直接发放子公司执行，商讨类事件需开会讨论。会议提前通知，说明商讨事项以便与会人员有备而来；开会时通知相关人员参加，无关人员没必要旁听浪费时间。
（5）增强工作计划性：子公司管理人员具体负责各项工作的落地执行情况，每周每月均有工作安排。所以集团职能部门安排工作、索要资料均要留出执行时间，不建议频频催办临时事务，一方面打乱子公司工作节奏，另一方面影响催办事项质量。
（6）通知事件清楚明了：通知事件时列明所有执行要素，不能等通知发出后子公司不断询问才一次次补充完善。集团要求子公司临时准备的资料，争取一次列出完整的明细，不要多次补充，影响双方工作效率。
从集团、子公司两级组织、四个层级的管理人员
特质谈谈科学管理
三
子公司高层管理人员特质
01
紧盯员工长板
只有选择了高水平的员工，只有让每个员工的“长板”更长，整个团队和组织的水平才能更高。企业要围绕生产经营，通过多种形式大力营造百花齐放、百家争鸣的氛围，让各种专长人才脱颖而出，并给其合适的舞台。只有企业内部组织强强联合，才能打造强势企业。
02
合理满足各方利益
面对不同群体的众多需求，企业确保各方基本满意确是难事。子公司高层管理人员可根据企业实际情况制定菜单式薪酬，员工可根据自身能力按号就座享受相应的待遇。如果想改变收入，员工就必须提升自身能力，这样又可以促进企业健康发展。
03
及时肯定员工
不吝啬物质奖励，及时给予员工合理的报酬，引导员工将全部心思集中在工作中。奖励可以有例行的年底绩效考评，也可以有专项奖励，如技术攻关招募英才，激活员工创新创业热情，让企业蓬勃发展。
04
助力年轻人成长
青年员工迫切需要的正是未来的发展机会，对青年人来说，有了机会就有了晋升的希望。因此，管理者要转换思路，多设平台，多为年轻人创造机会，并营造容错纠错机制，帮助、激励和培养年轻人，还可以为企业持续发展储备人才。
四
子公司中层管理人员特质
01
不折不扣执行两级决策
集团或子公司安排的工作原则上要坚持贯彻落实，切不可牢骚满腹，削弱上级在员工中的威信，阻碍集团公司的整体施政思路。个体在企业中的职位决定了视野和思维的局限性，对上级某些决策不能充分理解属正常现象。
02
客观真实反映问题
职能部门管理人员具有双重属性，是集团与子公司上下连接的桥梁，工作中要坚持实事求是，本着对上对下负责的态度，真实反映各种情况，让集团和子公司高层管理者及时掌握企业运行情况，有针对性地制定各种管理措施。
03
尽全力处理职责内事务
属于本部门的事务，要想办法高质量地完成。如确实有困难，则需要制订解决预案与高管商量对策，切不可为了突出本部门的重要性，经常向上级反映工作中的困难，想方设法占用企业的各种资源。
04
当好部门的家长
营造团结互助、轻松愉快、健康向上的工作氛围。要学会“不迁怒、不贰过”，就事论事分析问题，将改正错误看作最好的学习机会，表达不满、批评教育仅限错误事件及当事人，不迁怒于其他人和事。
