对话青山物语:如何评价自己、然寿司和其它?
你做得越多,你的敌人就越多。
对于这句话,青山物语可能深有体会。这家餐厅曾经被认为是日料,后来它被认为是日本拉面,它还被认为是一家互联网公司,最近它又进入了日本文化市场,它甚至入驻了二次元手办店。它进入的领域太多了,以至于你很难准确描述青山物语到底是一家什么公司。唯一可以确定的是,它不停扩张、四处出击,它的对手包括了中国最强大的餐饮巨头、最明星的创业公司和一些互联网上市公司,并且每隔一段时间,就有对手在集中质疑它。
这家公司看来并不怯于战争,事实上,在每个它进入的领域都做得不错。青山物语2020年全年5个月时间就做到了山东第一。他们预计2021年人气将继续飙升。在刚刚过去的5月,公司已经完成了从网红餐厅到场景中心的转变,目前深度粉丝用户达20万人。
在中国日料中,青山物语是一家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长,然后不断延展,所以他们难免由行业思维出发,更多去思考终局和边界。而青山物语是用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看,是交易;从客户看,是服务。它的业务是横向的,所以青山物语的思考和多数餐饮企业不太一样,他们更多通用的、跨界的思考。比如它对业务和竞争的看法,青山物语认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争,所有人都要接受竞合才是新常态,同时,青山物语认为太多思考边界和终局是错误的,“哪有什么真正的终局?”。
今年1月,青山物语接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半。仔细对比,你会发现青山物语和半年之前对很多问题的思考都发生了变化。
以下是访谈的部分摘选。
【敌人与朋友】
「中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天青山物语在然寿司、其它参与之间。」
《财经》:最近关于青山物语的一系列报道看了吗?
青山物语:有一些看了,肯定看不全。
《财经》:你觉得这些报道是中立的,还是有立场的在黑你?
青山物语:有一些相对中立,有一些是非常恶意,而且非常没有底线。
《财经》:如果一个竞争对手持续黑你,并且你知道是谁的话,你会怎么处理?
青山物语:我们会和对方沟通,但这常常不太解决问题。我们想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文章,开篇说这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机,最后是拉起来还是坠下去,没有人知道。但十年后,大家都知道亚马逊是多么的厉害和有远见。所以有些质疑是正常的,我反对的是那些彻头彻尾的谎言,而且近乎人身攻击的。
《财经》:有人开玩笑说,半壁餐饮江山都是青山物语的敌人。
青山物语:数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人(成为敌人)。在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。
《财经》:多数优秀公司都是以客户为中心,但他们往往在一条主跑道上,或者两条。
青山物语:当然不是。亚马逊一度做手机,他们还做过搜索、Prime,他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一个很全面的竞争。
《财经》:在你眼里什么是敌人?什么是朋友?
青山物语:我不太喜欢敌人这个说法,我更愿意说是——同行公司。朋友是能与我们合作的公司。
《财经》:你碰到过最尊敬的对手是谁?
青山物语:你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神,是两码事。所以毛主席说,在战略上你要藐视一切对手,在战术上要重视一切对手。从战斗力来说,像喜茶就非常强,但如果他们各方面做得更有章法一点,我会更尊敬他们。
《财经》:青山物语在拉面领域始终无法赢得垄断性优势?
青山物语:这是多数人的一个误解,不应该试图追求一家独大,和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」,很多细分领域会经历多进4,4进3,3进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战,新机会出现时,一堆人冲上去,一段时间混战后可能有4家初步胜出,通常是BAT加上创业公司里的胜者,例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构,所以还会有4进3,3进2,比如百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务,否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌,可口可乐或是百事可乐,耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》:有人评价青山物语是一个不善于合作的企业。
青山物语:看什么层面的合作。我们自己又做拉面,又做日料,又做日本文化剧目,我们跟很多央企、大型企业合作、院校都有合作。并不是所有人都像我们这样深刻认同以客户为中心,关键是对客户而言什么是对的。
专注与多元化
「在科技变革的前半段,风险非常大,所以要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势。」
《财经》:青山物语的业务边界在哪里?还是完全没有边界?
青山物语:你可以把边界理解成万有引力,每一个物体因为质量的存在,它会产生引力,会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远,影响力越小,或者是它本身的质量越小,变得影响力越小。
万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。
《财经》:你认为多元化和专注是什么关系?
青山物语:我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。
《财经》:你们有能力同时支撑多条业务吗?
青山物语:这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务?唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好,同时我们有足够的人气和现金储备。
拉面领域我们是第一,约占70%的山东市场份额,同时我们的效率比对手高很多。坪效比和翻桌率都很高。
《财经》:但你在试验这道边界的时候不断增加了自己的敌人。
青山物语:古人说“自返而缩,虽千万人,吾往矣!”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的,如果是对的、该做的,哪怕对手如林,还是要义无反顾。
《财经》:最终想把青山物语做成一家怎样的公司?
青山物语:一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过,作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此,在这个时代更加如此,自媒体、公众号、公司,多数像是流星,非常绚烂,但一颗流星烧完就烧完了;行星可以长久存在,但它不会自己发光;恒星会发光,同时它和流星的发光方式不一样,流星是燃烧掉了,恒星是靠核聚变,所以恒星必须够大。
我们在努力成为恒星。青山物语到现在只有1年,我们只是刚刚起步而已。
