12月，曾鸣教授、欧洲工商管理学院埃琳·迈耶教授和湖畔的同学们进行了一场空中探讨，大家以奈飞Netflix为案例，讨论了在当前VUCA环境下，如何找到适合自己公司的文化机制，以真正提升组织的创新力和应变力。
这位埃琳·迈耶教授和奈飞创始人里德·哈斯廷斯合著了一本关于奈飞组织文化的书——《不拘一格》，用内外交叉视角试图还原奈飞成功背后的管理原则。关于这本书，曾鸣教授也写下了一些自己的感受：
你同意下面这些做法吗？
“末位淘汰制是我们最为排斥的规定。”
“只是做得称职的员工也得拿钱走人，我们要为这些岗位招聘明星员工。”
“按市场最高价支付工资，不要搞绩效奖金。”
“我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。”
“永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异。”
可能大部分人都不会同意这些做法。但这些原则却是奈飞公司大力提倡的。他们为什么会这么做？理解奈飞公司这些选择的内在逻辑，对于我们应对智能商业时代的组织挑战有很大的启发，这正是本书的价值所在。
创立于1998年的奈飞，如今市值超2000亿美金，和迪士尼公司并驾齐驱。这样惊人的成功源于公司独特的文化。
奈飞在融合硅谷的科技创新和好莱坞的创意过程中，形成了自己独树一帜的组织理念和文化。虽然奈飞的文化早就很出名，但争议也很大。
《不拘一格》给我们带来了惊喜。这本奈飞创始人和管理学教授合著的书，非常系统地讲清楚了奈飞到底是怎么运作的。
我认为，由于未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，奈飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流。奈飞就是未来组织的样本。因而，理解奈飞文化的底层逻辑对于打造未来组织有重要借鉴的意义。
奈飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。
必须理解，这样的文化建立在一个非常重要的基础上：创造力需要自由，但自由又不能被滥用。所以奈飞只招“成年人”，即那些理解自由意味着更大责任的人。
奈飞文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。书中的九章严谨地阐述了这三者是怎么互相促进，并通过三个阶段，螺旋式提升的。
“一旦你提高了人才密度，就可以放心地提出坦诚的问题；然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则”。放在这样一个完整而自洽的体系内，才能理解开篇那几个奈飞看似反常的原则。
正因为奈飞所有方法都是非常自洽，环环相扣的，读者必须深入理解这些想法背后的理念和价值观。不能只是学习其中某几个你看起来觉得很棒的做法，不然很有可能南辕北辙。
例如，“如今，完整的差旅和开支政策只有短短的六个字：奈飞利益至上。”这样只提供简单原则的方式，看起来容易，但没有严格的规章制度，实际上对管理提出了更高的要求：需要更多时间的交流，更好的表率，以及类似“情景设定”这样的管理创新。
再比如，“实行分散决策的模式已经成为我们企业文化的基础。”但是，前提是公司有高人才密度和高透明度。不然很可能适得其反。
这本书写得非常精要，很多段落都值得反复咀嚼，深思。
例如，“构建一个高效且具有创造力的工作环境，离不开出色的员工。他们都具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。”
“尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。”
“你把那些通常只有高管才知道的信息之间分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的选择。”
“对于我们的员工来说，透明度代表我们相信员工能够认真负责地对待工作。我们对他们的信任又会增强他们的归属感，使命感和责任感。”
“自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通向责任的一条途径。”
“当老板放弃‘决策审批者’这一身份时，公司业务发展会更加迅速，员工创新能力也会增强。”
奈飞的做法和“自组织”的理念是相通的。
我认为，随着机器智能对于人的常规脑力劳动的逐步取代，人的价值将越来越建立在创造力的基础上，未来就是创造力的时代。而创造力是很难在各种繁文缛节，严格管控的环境下发展起来的。
怎么办？我们显然需要面向未来的组织创新。这几年，我虽然陆续提出了赋能、协同、共创等新的理念，但一直没有碰到一个比较成熟的新组织的案例。奈飞的实践证明，基于自由和责任的新型组织更能够在复杂多变的环境下，充分发挥员工的创造力。
想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业，必须能够创造出属于未来的新型组织。十年后，我们将听到属于他们的故事……
