今天，京东零售管理着500多万个SKU，运营着700多个仓库，零售库存周转效率达到了34天。可以说京东的运营周转管理能力有目共睹。
京东是如何做到这一点的？进入互联网的下半场，当流量见顶，横向做大空间已尽，行业都在寻求纵向做深时，京东如何思考自己的下一程优势？什么又是京东的“第一性”？京东首席战略官廖建文在接受《中国企业家》专访时谈到，集团的管理层经过反复讨论，最终将其概括为“供应链”。
过去的十余年，当电商平台普遍追逐着流量、交易量时，京东“多快好省”、极速送达的背后实际上是在不断提升着零售行业的供应链效率。进而，对效率的极致追求，让京东不断在海量服务网络、仓储配送网络、数智化技术网络端加深布局，最终沉淀成了京东独有的基础设施能力。
那么，未来京东又将如何对供应链持续优化，朝着何处发力呢？
“每三到五年，流量场会发生一个大的变化。”廖建文说。近年来，消费场景变得极其多元化，社交电商、社区电商、内容电商不断兴起，商品物质消费慢慢让渡于服务消费。在实质上是流量场的迁移带来了交易场的改变。
新兴人货场的崛起，带来了用户需求的剧烈波动。数据与技术的爆炸让每个行业的价值链条与颗粒度都变得更加精细。当市场从大众市场走向个体市场，精准零售乃至精准医疗、精准教育都变得不再遥远。
结合前端技术的迭代，“所有的行业都值得重新做一遍”。未来将是基于新兴人货场的精准连接与深度连接，新的技术也将把京东推向成本与效率的新边界。
当世界已经从零售数字化走向产业智能化，C2M作为重要抓手，将承担起在两者之间架起桥梁的作用。
2020年11月25日，京东发布“C2M智能工厂”计划。京东技术委员会主席周伯文表示，未来京东将通过人工智能、5G、物联网、云计算等技术，用“C2M智能工厂”把生产、流通、服务整个环节串联起来。
而从更广泛的视角看，京东在逐步从自营走向开放，“数智化社会供应链”中包含新三大要素：数智化、社会化、供应链，围绕着不变的成本、效率、体验的京东供应链“第一性”原则，打造全新的产业基础设施。利用数字化、智能化的技术，连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节。在以智能技术为开放平台依托的同时，与更多产业重塑着供应链和协同关系。
京东的供应链“第一性”
京东将未来的供应链概括为三个本质：需求驱动、开放协同、敏捷响应。可以说，未来的电商平台已不仅仅是商家的渠道，更是全供应链条的共同决策者。
京东零售管理着500多万个SKU，运营着700多个仓库。
2020年11月1日当天，美的冰箱在京东的销售额达到了1.2亿元，比上年同期增长了96%。
据美的冰箱电商部工作人员介绍，过去美的冰箱从入仓到送达消费者手中，时间大约在30天到45天。这需要对各仓库的100多个SKU货品做复杂预测。备货多了滞销，增加仓储费用；备货少了又会损失销售。但在与京东深度合作后，美的冰箱的周转周期降到了28天，滞销情况和仓位错配问题也大大改善。
这得益于京东与美的之间对销售预测、供需、采购、订单执行等流程节点的持续优化。从双方联合制定销售计划、入库需求、产销存预测，再到采购计划、排产计划的联动，双方需要打通端到端的全链条可视、可支持决策。
据京东介绍，双方的协同人员每人每月可节省22小时，每年的仓储物流费用可节省上千万元，相应地销售量也得到了大幅提升。
类似的案例京东已积累了许多，这代表了一种全新的商业模式和生产关系。京东将未来的供应链概括为三个本质：需求驱动、开放协同、敏捷响应。可以说，未来的电商平台已不仅仅是商家的渠道，更是全供应链条的共同决策者。
“11.11”期间，京东智能供应链已经支撑了全国各地近200个城市的预售前置决策计算，在消费者支付定金的瞬间就开始仓储生产，预售商品在支付尾款前就已抵达离消费者最近的快递站点。
那么，京东是如何一步步探索、践行、重构出此新商业链条？它未来的核心竞争能力又在哪里呢？
廖建文向《中国企业家》梳理了京东供应链的进化史。实际上，从2004年走向线上、2007年自建物流开始，在零售的垂直行业中，京东就一直在用“供应链”做着与产业互联网相关的事。
“零售每年都会发生很大的变化，但供应链是不变的。”廖建文说。放眼全球，具备领先优势的零售型公司也普遍具备强大的供应链能力。
“大家都知道沃尔玛的全球供应链是最厉害的；Costco用3700个SKU就能把你的生活全部覆盖，打造极致性价比；星巴克实际上也是一家供应链公司，它的咖啡豆从种植、分级、烘干，将效率整合到极致，再进行全供应链运营；而某些公司为什么会出现危机，很重要的一个原因就是没有供应链。”廖建文强调。
互联网与零售的上半场，大家都在强调交易效率，而当交易效率走到了饱和点：新增用户成本极高、渗透率充分，交易效率的水平也已经触达了天花板。
如何以不变应万变，能不能继续用供应链的优势推动产业互联网？廖建文认为：一方面，京东要用技术底座来继续换取零售行业提升的空间；另外，京东需要寻找方法进入其他行业的供应链，从“零售十节甘蔗”的后五节走向上游的前五节。从设计、生产环节入手，将后五节与前五节耦合起来，形成真正的端到端供应链。
在此过程中，数智化社会供应链将成为京东的底座基石。上面叠加的产业既包括以交易为核心的零售，也包括在交易基础上以服务为核心、与交易强相关的医疗、金融、保险等产业。除此之外，数智化社会供应链还将支撑起“技术服务”的第三条曲线。
要让这个链路完美地运行，京东的未来不可能单打独斗，而是要依靠众多社会资源，彼此成为生态合作伙伴，共同打造产业的基础设施。
例如，2020年京东与快手、携程等公司成为战略合作伙伴。“将我们的供应链能力放入快手平台，把携程的生活旅行供应链放入京东。最终大家共同打开战略的增值。”廖建文解释称。
京东集团副总裁、京东零售集团生态业务中心负责人林琛认为，在京东未来的供应链中，存在三个核心的能力：需求驱动、开放协同、敏捷响应。
“围绕着这三个能力，我们推导出了一个新的供应链效率的范式：供应链效率＝用户需求洞察的能力×供应链协作节点的数量×供应链协作节点的联动效率。在三个等式变量里面可以拆解出不同的维度，如用户规模、用户丰满度、及时性、洞察能力、供应链节点的广度和深度等等。”林琛表示。
需求驱动
智能制造或者C2M最终要解决三个问题：第一是“Who”，客户是谁；第二是“What”，应该生产什么；第三是“How”，通过什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最优。
市场研究机构IDC最近发布了一个预测：到2022年，全球65%的GDP将由数字化推动。到2023年，75%的组织将构建全面的数字化转型能力路径。到2025年，75%的企业领导者将利用数字平台和生态能力，重构和提升他们的价值链。
“到2030年，企业无论是自建技术还是借助生态的力量，都离不开技术的加持。以人工智能、大数据、云计算、物联网等技术为代表的产业数字化变革是我们当前最大的确定性，也是我们未来十年最大的机遇。”周伯文对《中国企业家》说。
电商市场当下最大的变化在于用户需求、交易场景、渠道能力、行业协同发生了巨大改变，即产生了巨大的不确定。
如何管理这种波动，需要京东未来持续做出供应链调整，重塑零售和上下游之间的关系，从而实现用户需求洞察、能力抽象沉淀复用、产业发掘协同，进而打造全新的数智化社会供应链，不断优化供应商和C端客户之间的匹配效率。
“京东是一家以自营和POP模式结合，拥有自建物流的公司，我们天然具有丰富的供应链场景。”京东供应链首席科学家申作军说。在这些基础上，京东不断提升实时洞察的技术能力，包括一些预测技术、自然语言处理能力和仿真技术能力等方面的打造。
另一方面，京东也在不断沉淀业务专家和品牌专家的经验、规则，建立数据洞察和商业逻辑之间的关联关系。最终实现新人群、新需求和新趋势的精准洞察。同时对洞察的结果以最快捷的方式进行新品方案的设计和人群验证。
沃尔玛曾有一个经典的案例：在美国飓风来临前，超市门口一定会摆放着尿布和啤酒。这源自沃尔玛店长的一个发现——来买尿布的人家中都有新生儿，妈妈要照顾孩子，派丈夫购物。而丈夫买尿布的同时，大概率会买些啤酒，因为他要窝在家里看几天球。
这是关于消费者洞察比较早期的范例，在这背后需要一些聪明的、对市场有感觉的市场人员对变化及时做出反馈。但现在随着技术的迭代与提升，精准的消费者洞察更多要交给技术。
周伯文希望为京东做的是“全人工智能的C2M”：用AI去理解用户的潜在需求。“通过神经网络，去模拟用户的反应，再通过另外一个神经网络，去模拟这个产品应该怎么去迭代。
从2018年上半年开始，周伯文带领团队做了许多深度“洞察”的工作。
使用AI的好处是可以做到全品类、全数据、细颗粒度，甚至能够挖掘出用户的需求，形成产品的特征。
周伯文将洞察体系设计为两组神经网络，一组是价值神经网络，读取评论中引起用户情绪的触发点。例如评论中出现产品颜色难看、为何退换的具体原因等等，通过洞察用户看到产品输入后将形成怎样的反馈。
另一组策略神经网络，则是模拟产品可能迭代的产品特性和参数，进而形成决策。例如一款冰箱是相对标准的产品，有几百个产品特质，有的是离散的，有的是连续的。
周伯文让两组神经网络互相攻防，不断迭代优化冰箱数百个产品的性能设计。同时，用模拟的网络，实时获取用户最可能的反馈，并针对目标消费者的人群去迭代产品的参数，“当这两个神经网络开始平衡的时候，我们找到最优平衡点，并以此做生产、排产、决策优化。”
基于周伯文团队用AI神经网络系统给出的用户建议，团队帮助一款冰箱的新品上市周期缩短了83%以上，并极大地节约了成本。在保证商品质量的同时，也在一定程度上帮助消费者降低了价格。据统计，在京东技术能力支撑下，目前C2M系统可以使新品上市的周期缩短80%以上。
京东与微亿联合打造AI智能车间。
周伯文认为，智能制造或者C2M最终要解决三个问题：第一是“Who”，客户是谁；第二是“What”，应该生产什么；第三是“How”，通过什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最优。
“电竞带鱼屏”就是一个京东C2M反向定制模式的范本。带鱼屏是指长宽比例大约在21:9的液晶显示器，是目前游戏发烧友们争相购买的“神器”。
在带鱼屏推出前，京东通过大数据统计的用户搜索和点击习惯发现，用户对“电竞”“曲面”“高分辨率”等高端显示屏的关注度和需求量很高，但通过评论发现，很多消费者苦于价格过高，购买积极性不高。
京东与上游资源方沟通，可否专门为用户开发“电竞带鱼屏”，得到的回复多是碍于一套液晶面板的开模成本就要1500万元，如果销量不足，难以分摊模具成本，也很难降价。
在多方努力下，最终京东方被说服愿意尝试开发“带鱼屏”。“我们告诉对方，用户需求是什么，京东将承担多少责任，大小上游产品对于这个产品的顾虑有哪些。说服京东方后，我们又找到很多合作伙伴，比如飞利浦、惠科、小米、创维等品牌，大家联合进入电竞带鱼屏市场。”京东零售电脑数码事业部供应链管理部负责人秦阿强谈到。
京东一方面以包销定制的模式，促使更多品牌加入带鱼屏的生产，在规模化采购基础上采取合理的切割方式，协同上游面板厂商将液晶面板的成本降低了40%，另一方面通过与上下游流程的高效协同，将新品上市周期缩短到6个月。
通过整个链条的效率优化，京东参与定制的带鱼屏，不但为消费者带来了接近50%的价格优惠，同时也将面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率提升了20%。2020年上半年，带鱼屏的销售额突破了2亿元。
2020年，京东在C2M方向的电脑数码产品共涉及品类超30个，孵化产品超1300个，整个C2M项目同比也增长了115%。
不过，周伯文认为C2M将是一段星辰大海的旅程，而目前只是一个勃兴的初级阶段，京东最终的目标是推动柔性制造的实现，助力实体经济的发展，提升中国零售行业的竞争力。
“柔性制造主要是成本问题，要解决价值何在的问题。如果未来产品下线能够以最短链的方式直接送达用户，整个社会物流成本也将极大降低。”
全链路
“全链路”基于刘强东“十节甘蔗”理论，京东要从营销、交易、仓储、配送、售后的“后五节甘蔗”，向创意、设计、研发、制造、定价的“前五节甘蔗”延伸，更深度地服务于品牌商的价值链。
2020年“11.11”期间，京东管理的库存规模已超过千亿，供应链也已经从自营走向了全渠道、全链路。
所谓全链路，基于京东集团董事局主席兼CEO刘强东“十节甘蔗”的理论。京东要从营销、交易、仓储、配送、售后的后五个环节，向上延伸到创意、设计、研发、制造、定价的前五个环节，更深度地服务于品牌商的价值链。
现在，京东已不仅仅是一家售卖平台，它已经与超过55%的品牌商产生了数据协同，帮助超过500万种商品进行销售预测，每天给出超过30万条供应链智能决策，反向定制产品的销量也达到了上年的1.7倍。
在零售的全链路端，从设计、生产到最后交付，京东已经开始与品牌商、供应商通过数据的分享与流动，以开放协同的方式，参与到整个供应链决策流的重新构建中。
例如，京东在“618”期间的洗衣凝珠成交金额是上年同期的143%。在其背后，基于C2M平台，京东辅助品牌商围绕定人、定量、定价、定款四个环节进行了洗衣凝珠的新品设计。
通过分析，京东将目标人群锁定在职场白领女性用户身上。再根据人群特征，测算增长空间；然后结合仿真试投进行定价分析，发现0.4~0.9元/颗更容易被大众接受。从成本上考虑，需要将克重控制在配送费的首重范围内；定款方面分别设计了中高端款和低端款。
在系统支持下，首批上市的3款C2M新品洗衣凝珠销量排名进入到了品类前10，并在衣物清洁品类的销售占比由3%提升到了8%，成为此品类下增速最快的细分品类。某款京东参与定制的洗衣凝珠新品，2020年在京东卖出了4000多万颗，在西北下沉市场的销量占比也高于洗涤用品整体市场平均水平40%。
京东零售智能供应链Y业务管理部C2M平台负责人张龙宇在接受《中国企业家》采访时表示：京东可以为客户提供市场洞察和分析能力；产品的仿真、验证、测试；工业设计、创意设计的能力；试用品对外的投放和派发、转化、反馈的能力；同时京东也具备智能生产模块和智能生产平台，解决产品跟渠道连接的问题。
2020年4月，京东与海信从销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划到排产计划全方位协同，也实现供应链全链路可视、可诊断。由传统的“见单生产”升级为通过预判市场需求进行决策的“按计划生产”模式。半年来双方已将库存周转天数下降1.3天，现货率上升4.1%，新增供应链收益超过千万元。
智能供应链Y业务管理部供应链协同运营部负责人夏小龙谈到：2021年，京东希望实现数据一次性功能全链路的开放，能够覆盖所有自营供应商。
“同时，在整个决策和管理类，我们希望通过接下来两年的努力，去跟我们的关键合作伙伴实现全链路的覆盖。”
除了零售的全链路，在物流履约的全链路端，京东已经积累起了丰富的经验，并成为了全行业的物流解决方案提供商。
此前，公开数据显示京东物流的外部收入已经超过40%，除了面向京东自营平台的履约，京东物流对外服务的产品包括：供应链服务、快递服务等等。其中，供应链服务无疑是核心的收入来源，也已经形成了物流最深的护城河。
京东集团副总裁、京东物流首席战略官傅兵在接受《中国企业家》采访时谈到：“供应链服务的复杂度相当高。它不是一个标准化服务，每个企业基于不同类型，都有自己的个性化需求。”
有些客户要用自营体系，有些要借助平台化整合的能力，有些要用整合社会资源的能力去满足。基础设施从既要有全国的网络，又要有区域性下沉市场的特点。京东物流的供应链和仓配体系覆盖了全品类，大到床垫，小到邮件，且包含冷链、跨境等服务，是一个综合性的服务体。
传统物流公司里，客户一旦做到20亿元的规模，物流服务就会遇到瓶颈。而京东物流目前服务的企业客户数量已超过20万家。
当下，京东物流为客户提供的是一体化的行业解决方案。例如2020年7月，京东物流与始建于1938年的大连瓦轴集团签署了战略合作协议。双方将整合资源，建立联动机制，共同抵御市场风险，在全国物流网络建设、瓦轴总仓承包、干支线运输、全国分仓整合供应链一体仓配、仓储资源共享等方面开展深度合作，实现工业品物流的优化升级。
瓦轴集团始建于1938年，堪称百年名企。中国第一套工业轴承、汽车轴承、铁路轴承，中国第一颗人造卫星配套轴承，中国第一套绝缘轴承,中国第一套大型天文望远镜配套轴承等众多具有里程碑意义的“第一”都诞生于此。
瓦轴集团的轴承产品跨度很大，规格从内径20毫米至外径16米，重量从几百克到十几吨重，分为12大类和不同的精度等级，拥有20000多种轴承，这对仓储管理、干线运输和最后一公里配送都带来了很大挑战。
京东物流运用大数据分析能力，实现全渠道库存共享，将瓦轴集团在全国的27个仓库整合升级为14个仓库，产线仓接近生产基地，平台仓接近销售地，可以实现轴承的批量中转和运输，这将大大优化轴承在仓储配送过程中的路径，缩短运输距离。
另外，京东物流将应用自主研发并具备十余年大数据积累的智能仓储管理系统WMS5.0，为瓦轴集团优化仓内的作业流程，做最优线路设计，提升仓储服务能力，降低瓦轴的物流成本，实现敏捷的市场响应。
京东将未来的供应链概括为三个本质：需求驱动、开放协同、敏捷响应。
现在，中国的社会化物流成本大约占GDP比例的14.7%左右。在2020年的京东全球科技探索大会上，京东宣布未来十年将致力于推动把这一比例下降至10%以下。“这无异于打开了几万亿的市场空间。”廖建文说。
产业协同
推进产业数智化发展，需要生态和技术两把“桨”。第一把“桨”需要生态与合作伙伴共创，依托京东自身的供应链优势，链接产业互联网和消费互联网的两端；第二把“桨”则是未来十年的新技术，包括人工智能、区块链、物联网、自主系统以及下一代计算等。
“2030年，所有的企业都将成为‘技术’企业。”周伯文在京东全球科技探索大会上做出了行业预判。数智化转型不是单打独斗，而是全行业共同的命题。
周伯文谈到，推进产业数智化发展，需要生态和技术两把“桨”，第一把“桨”需要生态与合作伙伴共创，依托京东自身的供应链优势，链接产业互联网和消费互联网的两端，降低社会成本，提升社会效率。
例如，京东智联云前不久与一家苹果手机配件生产商合作。过去，厂商完全依靠人工进行质检，而京东为其设计了新的5G生态下的质检方式。
通过机械臂，厂商对手机配件进行图像识别，拍摄十几张照片，通过5G上传到云端，通过AI样本学习迅速识别产品有无缺陷，识别后返回结果——整个过程都在1秒钟之内完成。
第二把“桨”则是技术。周伯文表示，京东将加速探索未来十年的新技术，包括人工智能、区块链、物联网、自主系统以及下一代计算。
为落实这一战略，京东成立了探索研究院，将围绕人工智能、量子计算、数据科学工程与管理、去中心化计算、技术伦理道德以及科学与艺术六大方向进行探索。未来三年，京东探索研究院将在每个领域至少引入三个世界顶级的科学家，同时更加鼓励青年科学家加入。
2020年11月，京东对外发布了“C2M智能工厂”计划。智能工厂的核心理念，是利用消费端的需求分析来反向指导工厂生产。它通过数字化建设打通生产端和消费端的信息壁垒，缩短供需双方的信息传导路径。此外，贯穿于供应链全程的大数据应用能够帮助企业更科学地优化流程，指导决策。
周伯文表示：未来京东的智能工厂将通过人工智能、5G、物联网、云计算等技术，把生产、流通、服务等各个环节串联起来，其背后有着深厚的技术探索和实践。
据统计，C2M产业将在未来4年内保持高速复合增长，并将于2022年迈入万亿元级别。而作为较早布局C2M的企业之一，京东已经占据了C2M“制高点”。
周伯文认为，数字化产业变革，已经成为了未来十年最大机遇。随着京东“C2M智能工厂”在制造领域的不断下沉，传统制造业转型升级的浪潮将被再次掀起。
