华为的企业精神是什么？华为如何激活组织战斗力？华为基业长青的秘密又是什么？
群体奋斗就是华为
奋斗最能准确地展现华为的企业精神，而群体奋斗更使华为成为众多公司凝聚力管理的典范。
作为一名管理者，如果带10个下属，还能让10个下属都拼命干，其实很难。但是，华为做到了，不只是十几个下属，而是几万人，十几万人的群体奋斗。华为的践行，蕴含了很多企业管理和经营的智慧，也是华为真正强大最主要的原因之一。
组织是让大家在一起，为同一个目标而奋斗。组织激活，是组合组织的各种要素，通过提升效率，增强组织的能力，提升激发组织的战斗力。
目前是产能过剩的时代，竞争到了白热化，企业要练好内功，必须要加强自身的经营管理机制，提升企业管理者的能力水平。
实际上，很多企业家在创业的时候，往往是一个专家角色，曾是TOP销售，或产品大拿、技术牛人。但事实证明，如何实现组织起一群人朝着共同的目标一起奋斗，成长中的企业家们还需要思考、学习、修炼、提升。
任正非曾说过：“我觉得一个人无论怎么努力，都赶不上这个时代的脚步。你只有组织起数十人、数百人、数千人，才能摸得到时代的脚。”创办华为时，他放弃做专家而是做了一名组织者，组织成千上万的人一起奋斗。
所行鉴所言。任正非确实把华为十几万人的个体激发得非常好，真正实现了整个华为的群体奋斗，取得了如今大家有目共睹的优异成绩。
华为持续激发组织活力保持群体奋斗
华为在管理和创新两个领域，几乎做到了国内的顶级水平。只有把管理和创新做好，企业才能立于不败之地。
1.要避免致命的战略方向性错误
一个企业真正的核心竞争力是“方向要大致正确”，不要犯大的错误。组织的活力和战斗力是企业取胜的关键。
曾经一些失败企业案例，足以说明企业方向正确的重要性。例如，当年诺基亚手机占据了全球市场的40%份额，包括苹果、三星在内，至今为止没有任何一个企业可以达到其高度。
其实，诺基亚是第一家发明触控手机、首创没有键盘的手机企业。触控手机如同今天大家用的智能手机一样，只是当时的触感技术不成熟。诺基亚当时认为，触控手机又贵又难操作，还特别不灵敏，未来不会有使用价值和市场前景，因此错失“智能+系统”的产品迭代时机，最终无奈出局，东山难再起。
再例如，柯达第一个发明了数码相机，却没有抓住数码相机时代的红利。那时，柯达认为数码相机市场需求不可能会很大，也不想影响其当时爆款主力产品的地位，就将数码相机技术束之高阁。
随着日本数码相机厂商的快速崛起，柯达才意识到将要被数字技术所颠覆。此时，距自己发明的第一款数码相机已间隔三十几年之久，完全失去了进军新领域的机会。
还有，曾经PC时代的王者微软，与移动互联网的浪潮擦肩而过。
此类案例举不胜举，总而言之，方向要大致正确。如果方向都不正确，何谈能取胜。
2.艰难的战略制定和选择
曾国藩曾说：“做事情要先静之，再思之，五六分把握即做之。”真正有价值的战略，不是有百分之百的把握。
人尽皆知的事往往是价值已耗尽之时。
五六分把握就意味着，机遇和风险并存。而且，商业环境复杂又多变。
① 战略选择常常是摸着石头过河
战略的选择就像摸着石头过河。比如一些效率比较高的公司，会迅速地下河，只有真正进入河里，才能冷暖、深浅自知，最后快速迭代，到河对岸。
反之，很多公司只是站在岸边犹豫作观望态。然而，打败自己的常常是看不见的对手，真正的战略不是想出来的，而是实践出来的。
② 分解战略，促进落地
一家公司的成功离不开组织激活，激活组织才能让战略真正落地。很多公司有战略，也会做规划，但就是落不了地。战略是一个大愿景或目标，如果没有分解，是无法执行的。
举个例子，一家公司明年要做一个亿的营收和一千万的利润，如果只是老板想，这个战略目标就无法落地。先要做战略解码，把一个亿和一千万的目标进行分解。
致力于国内还是国外市场？
锁定哪些产品？
不同的产品贡献率是多少？
市场动力是什么？
如何具体部署区域市场或业务部门的任务指标？
如何确定目标客户的类型以及产出率？
再开发多少新客户，才能达成这样的战略目标等等，分解出具体可操作的步骤。
③ 考核与激励完成战略闭环
从战略到目标，目标到解码，再到考核和激励，是完整的闭环，这样的战略才会有价值。
3.无执行不战略
做战略的目的是满足客户需求，如果客户需求不够清晰，就需要具备执行力。需要不断地与客户沟通，才能知道客户的真正需求。
例如，有的客户的需求，可能不一定真实。可能ta并不自知其真实的底层需求。另外，ta的需求也随着时间的变化而变化。这就需要执行力深入分析、挖掘和判断客户真正的需求。因此，战略与执行是并肩而行相辅相成。
大家都说做战略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的就是满足客户需求。只有满足客户需求，才能赚到钱，就是这么一个朴素的逻辑。所以，战略和执行密不可分，只有快速地试错，持续地迭代，才能跟随上信息的日新月异。
任正非曾说过：“华为没有战略，如果有的话就是活下去。”
阿里张勇曾说过：“大部分今天看来所谓成功的战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”
的确，战略不是想出来的，而是在做的过程中打拼出来的。
例如，华为曾放弃过某项IP技术，选择了另外一项技术，当时方向已经走错，后来客户完全不需要，也不买单，华为甚至还遭到客户的责骂
最后，华为只好放弃原有的决策，重新选择另外一条技术路径。就这样落在竞争对手后面，两年之后才启动了一项新技术，最终赢得了市场并超越竞争对手。
查阅华为的产品历程，除5G外，华为的通信产品，都被国外的通信巨头爱立信、诺基亚、西门子、阿卡特•朗讯，以及北电等远远超过。
华为在1987年创办时，根本没有技术。实际上，华为早期的通信设备技术，原创并不多，更多是跟随策略。在竞争激烈的红海里面，以强悍的执行力和组织活力杀出一条血路，即便是跟随，也一样打赢竞争对手。
华为刚进军非洲市场时，很多国家物质条件落后又艰苦，西方的通信设备商，派不出人到当地驻点，华为却能实施农村包围城市的策略。
比如，在刚果（金）、刚果（布），只要设备坏了，华为就能上门给修，甚至破损的设备也给修。赢得了客户的青睐，靠的是组织激活比别人强，服务比别人强，组织效率和主观能动性也比别人强。
华为是在2012年才真正开始转型做智能手机的。最近，华为手机卖得非常火，“火”到一机难求的程度。当时不仅落后于苹果和三星等国际品牌，还落后于OPPO、vivo、小米等国产品牌。这些品牌无论是影响力，还是销售量都比华为强，然而在短短的四、五年之后，华为就做到世界第一。
华为原高管费敏曾说过：“华为自始至终的战略就是执行力取胜战略。”执行力取胜战略，而不是战略本身。
总结一下，组织激活的重要性体现在：
第一，如果战略都正确，执行力是成功的关键；
第二，如果战略失误，执行力能够快速地纠错和修正；
第三，如果战略不清晰，通过执行力逐步清晰和完善。
看不清方向，战略不清晰，是很多企业的常态。只要通过执行力，不断调研市场、了解客户、洞悉竞争对手，战略就会清晰且能实现。
4.以管理创新激活组织群力
华为“由小到大，由弱变强，由中国制造到中国创造，由加工到真正创新”，这一系列的过程就是中国企业的必经之路。
未来企业的真正竞争，就是通过创新和管理来取胜。
华为走过的路是很多企业即将要走，或是已经在走的路，这是大家纷纷学习和借鉴华为的原因。
贸易摩擦日益严峻的国际形势，企业更需要加强自身能力，强化内在驱动力，做强做大。
如今是产能过剩的时代，靠公关和其他手段已拿不到大订单，必须要凭实力。拼实力的前提，就是管理能力要强。华为之所以有今天的强大，是曾请过22家咨询公司，是投入几百亿成本的变革，是持续努力奋斗的结果。
要学习华为的管理思想和底层逻辑，如果只是关注术的层面变化，永远学不会。
分享三个案例，让大家感受华为的管理思想。
① 1996年市场部集体大辞职
1996年是华为的10周年，管理层却发现队伍很难带。当时华为的销售额已经超过10亿元，曾经一起打拼的各级元老，开始骄傲自满，不听“使唤”，甚至总部都无法管理。
任正非曾焦虑地说，“如果华为再这么继续干下去，干得越大，死得越快，一定要做变化，一定要变革。”
后来，市场部负责人带头辞职，管理层也各自都提交了一份述职报告和一份辞职报告，由公司的管理团队和一些外部顾问评估，留下可以适应未来需要的干部。最后结果是，保留70%干部，淘汰30%干部。
变革达成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人员能进能出。
轰轰烈烈的变革，推动华为由个体奋斗和个人英雄过渡到组织发展和能力提升的阶段，是华为进入群体奋斗阶段的重要标志性事件。
一家企业的创业期和发展期，不能采取相同的用人方式。例如，创业期可以支持个人英雄主义，鼓励特别能干的人才，同时也要接受各种不服从组织及“惹事生非”等意外事件。
但是，到了发展期之后，这样的人就不太适合组织。单靠个人，企业不可能做起来，因为规模扩大就要讲究组织能力和群体智慧。
② 2007年华为集体大辞职
2007年颁布新的《劳动合同法》，其中有一条规定：员工在一家公司干满一定的工作年限之后，这个公司必须与其签订无固定期限的劳动合同。
但在华为的企业制度里有一条，是不搞终身雇佣制。法律规定要签无固定期限劳动合同，而华为的规章制度规定不搞终身雇佣制，一边必须符合国家法律，一边又不打破企业的价值观，二者相冲，必引变革。
实际上，一个成熟又傲娇的企业，其价值观是不能随便变动的。
焦虑的任总说：“华为的员工又年轻又有钱很危险，再加上新的《劳动合同法》，华为的前途相当堪忧！”
既不能违法，又不能把自己的核心价值观给砍掉，放弃企业赖以生存之本。最后商议共识的方案是，在华为满8年的员工必须离职，然后重新入职，把前面8年的工龄给切断。即先“集体大辞职”，然后再“集体大竞岗”。
此事件一出，影响力非常大。被外界各传媒、法律人士，甚至一些所谓的专家骂得狗血淋头，说“华为这样的公司压榨员工，就是资本主义赚取员工的剩余价值”。
实际上，华为给拥有8年工龄的员工，安排了n+1的补偿，即额外支付9个月的工资。华为20亿买断员工工作年限，不搞终生雇佣制，消除工号文化，干了件费力不讨好还讨骂的事情，意欲何为？
这其中蕴含着什么样的管理思想，值得大家深度思考。
③ 2018年华为降低公积金缴存比例
2018年华为降低了某些地区的公积金缴存比例，北京、上海、成都、济南、杭州住房公积金的缴存比例，是高于深圳，较最低缴费比例是高于5%。
后来根据政策，这五个城市可以按最低5%来缴，华为就全部把这些地区变成了最低缴费比例，按照5%公积金缴费比例跟深圳保持一致。
一直以来，华为公司的薪酬收入对标业界最优，秉持按贡献分配，避免福利化原则。
这三个案例发生在不同的年份，1996年、2007年、2018年跨越几十年，要从中参透华为的管理思想，而不是仅看术的层面，按它的做法照搬，抄作业。
5.一直有危机，一直有活力
我在2018年写过一段话，“企业管理的核心命题之一是如何让组织保持活力。只有活力性的组织才能让企业持续经营。管理者需要有意识的、制度性让“水”流动起来。让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排，让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区，时刻都有危机感。因为企业本身是充满危机的。
企业本身就是充满危机，如果你做过创业，自己经营过企业，就知道企业的危机无处不在。做企业永远是如履薄冰，如惶者生存。中国的中小企业平均寿命只有2.5年，所谓集团化的公司平均寿命也不过7年，做企业真得非常艰难。
企业管理的核心命题之一就是让组织保持活力，也是极为重要的事情。世界500强企业的诸多CEO，也来自不同专业，甚至对所管理的行业不太了解，但他们懂得激励又明白人性，管理做得相当出色。
一个CEO最重要的职能之一，一定是要调动员工的积极性、创造性和主动性。这是作为一个CEO最主要的工作之一，我认为比做战略都重要。一家企业真正的成功一定是群体奋斗，不是个人奋斗。个人奋斗没有意义，个人奋斗最多就是个小作坊。人本身具有惰性，管理的目的是对抗人的惰性。
因为有落差，水才会流动，而流动的水叫活水；因为有温差，空气才会流动，才会有风，流动的空气才是新鲜的空气。
组织与组织之间，人与人之间必须要有利益差，这是活力的源泉。企业如果陷入平均主义的舒适区，企业就会衰落。伴随着利益差的是机会差、面子差，就是讲组织激活是企业管理的核心命题。
去年，央视记者采访任正非，讨论面对西方大国的打压，华为如何应对时，任正非回答道：“并非到了最危险的时候，现在却是最好的时候。”
任正非认为，人人有危机感，这样的企业才充满着活力。相反，如果员工各个骄傲自满，各个觉得所在的企业了不起，那这个企业离死就不远了。任正非告诉员工：“华为没有成功，只有成长。”
华为的干部管理，是末位淘汰制的压力管理，狼性的管理，以及竞合思维。这些管理机制和思想，都是在激发组织的活力，增强组织能力，提升组织绩效。
熵减助力华为基业长青
透过案例，看到本质，始终贯穿着华为所有管理体系脉络的过程，就是反熵增。
1.熵增定律的概念
鲁道夫•克劳修斯定义了熵，自然界任何时候都是高温到低温自动转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。
熵是用来度量体系内的混乱程度，一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。宇宙、自然界、国家、组织、企业、个体盛衰无不与“熵”有关。熵是无序的混乱状态，熵增是自然界发展的自然倾向：有序到无序，无序的状态是无效的能量在增加，有效的在减少。一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向混乱无序，最终灭亡。
《与任正非的一次花园谈话》中也讲到，封闭系统内部热量一定从高温流到低温，水一定从高处流到低处。如果系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能重新产生温差，这就是热力学提到的“熵”死。
万事万物都是从有序走向无序的，随着企业规模越做越大，自然而然走向熵增。我们会发现，做事、决策和沟通效率都越来越低，而各部门的墙却越来越厚，甚至很多真实的声音传不到老板的耳朵里。
熵增导致企业失去活力，走向混乱，逐步灭亡。
《任正飞2013年度干部工作会议讲话》中讲道：“我把‘热力学第二定律’从自然科学引入到社会科学，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人向前。我们要不断激活我们的队伍，防止‘熵’死。我们决不允许出现组织‘黑洞’，这个黑洞就是懒惰，不能让它吞噬我们的光和热，吞噬了活力。”
2.反熵增之墒减法
热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。耗散结构是普利高津在研究不违背热力学第二定律的情况下，阐明生命系统自身进化过程提出的新概念。
耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来无序的状态转变为有序的状态，这种新的有序结构就是耗散结构。
熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。卓越的企业根本不存在所谓转型升级，而是随时都在转型升级。
华为认为注重组织激活必须要理解自然规律，这个活力引擎模型，就是专门对抗熵增。
① 保持开放
华为把开放做得非常好，在全球建能力中心，在全国建研发中心。不惜重金求得全国各地的优秀人才，甚至全球最顶尖的人才。华为的战略也是开放的，目前已经从通信设备到企业业务，到终端业务，再到现在的智能汽车，大数据云业务等。
开放的本质是与外界交换物质和能量，促进自身的巨大发展。
② 远离平衡
华为以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
有时候人钱多了，不愿意再奋斗，觉得满足安逸好。一个企业当取得了一定成绩之后，一些创始人也容易满足，这种满足是一种心理的平衡，企业就不会再进步。
只有打破平衡才能实现熵减。
③ 非线性系统
做企业大部分是在比较复杂的环境中，都属于非线性系统，不是线性系统。1+1=2是线性系统，而非线性系统1+1不一定等于2。
例如，一家企业并购另一家企业，可能等于0，也有可能等于2或者3，各种情况都是存在的。
华为针对组织懈怠、流程僵化的问题，曾花费几百个亿的成本投入，请很多顶级的咨询公司做管理和组织变革。公司到一定的阶段需要变化，得把流程重新搭，不让它僵化和板结，才会使得组织充满活力。
④ 耗散无效能量
耗散无效能量就像通过跑步甩掉无效能的赘肉。
华为技术创新很厉害，去年投了1400多亿元做创新。企业如果要持续经营，就不能满足于现状，就必须要做创新。企业的厚积薄指汲取了新的势能，耗散掉多余能量。
一家企业有过多的现金储备，不用于新产品或新技术的研发、新行业的布局、新型人才的储备，它并没有带来价值，相反是多余的能量。事实是，很多企业赚到钱之后，会更加保守，技术创新乏力，业务都会固定于手册。
3.“五高四感”激活华为
华为组织激活总结为“五高四感”：五高：高目标、高标准、高激励、高压力、高回报。有高激励的吸引力，能招得进又留得住人才，高目标和高标准才会得以保证。但是高激励的前提条件是公司的管理要跟得上，有高压力一定带来高回报。
四感：使命感、荣誉感、饥饿感、危机感。企业的高层必须要充满使命感，有使命必达，必胜的信念。很多公司缺失使命感，做组织计划就相当困难。
荣誉感也是一种激励，荣誉本身具备很高的激励性，一定要有仪式感。有些企业颁奖做得非常好，像华为颁奖大会的氛围特别浓重，红旗招展、彩旗飞扬，大家必须重视且正式地着正装出席。就是这种仪式感、对领奖人表示出的尊重，特别有价值。
很多人不懂激励，以为给钱就是激励。其实，描绘一个美好的愿景、一个美好的蓝图、公司未来的价值，这也是一种激励；给予荣誉也是一种激励，公布一个表扬，也是一种激励；赋予一个职位，表示一种信任，也是一种激励；
所以，给物质是激励，给非物质也是激励，要整体地认识激励，正确得使用好激励。再者，要有饥饿感，才能有不断的收获，持续的赚钱欲望。华为做得挺不错，维护好一定的饥饿感。
首先，华为没有上市，也不能套现股票。但是华为是有内部股，既满足大家的生活基本需要，又能保持饥饿感。
其次，正如任正非笑谈说：员工“赚钱的目的是给老婆买包包，那么赚更多钱的目的就是买更多的包包。”钱花了之后，又重新回到饥饿感。
另外，员工有配股的计划，钱要投入到新的配股，这种配股会让大家的资本金不断的增值，又不断的投入，把饥饿感正循环起来。
华为实行末位淘汰制，干不好肯定要被淘汰，这是一个正常的经济规律。干部有危机感，员工也有危机感，除了淘汰的危机感，还有竞争的危机。
综上所述，华为成功背后的核心密码是持续激发组织活力，持续激发组织活力的底层逻辑就是熵减。
