现代商业极其重视人心，既包括希望洞察消费者的心智，又包括俘获员工的忠诚。尤其是在如今的知识经济时代，如果把企业比喻成一座擎天大厦，那么优秀、稳定的员工队伍就是大厦的基石。越来越多的企业相信，人力资本是企业成功的关键。因此，优质人才的争夺愈演愈烈。
马云曾说，员工的离职原因林林总总，但归根结底就一条：干得不爽！了解员工的真实想法，已成为各大企业人力资源部门的一大重要课题。
有的企业设置了总裁意见箱，但一年到头也没有人往里面投意见；也有企业定期开展员工访谈，但听到的都是歌功颂德或无关痛痒的内容。
大部分的员工在心中有苦、脑中有怨、眼里有恨时，依然只会自己默念“要么忍，要么滚”。最后，有能力且年富力强的员工真的“滚”出了公司，而在人才市场上不具备核心竞争力的员工带着满腹牢骚在公司隐忍，无论是工作效率还是主观能动性，抑或是工作热情，都大打折扣，并且公司整体人力资源状况呈现出“劣币驱逐良币”的趋势，对于公司的持续发展显然是极为不利的。
著名商业畅销书作家帕特里·克兰西奥尼在他的代表作《团队协作的五大障碍》一书中指出，团队创造力的发挥存在五道枷锁，其中一道基础的也是致命的枷锁就是惧怕冲突而一团和气。
当一家公司自上而下只能听到一种声音，当企业文化不是百花齐放、百家争鸣，当员工不敢直抒胸臆地表达不满、说出心声……，那么，员工就容易被等级藩篱或部门隔阂所困，没有办法或没有意愿为公司发展献计献策。
中层管理者则难以听到一线的炮火声，难以了解和掌握真实可靠的基层信息，包括获得真实的客户需求和用户痛点。
高层管理者就更加难以深刻了解外部市场和内部运营的全貌，做出的决策无法找准症结，从而对症下药，甚至脱离群众，那么任何管理手段都可能成为无源之水、无本之木。
因此，华为为了让员工说真话，让员工敢吐槽，避免“不以客户为中心，以领导为中心”的浮躁之风，做了多年的探索。第一个阶段采用的就是民主生活会的方式。
民主生活会，其实也不是什么新鲜事儿。开得不好最后除了几张作秀的照片，什么都没有留下；反之，若能把民主生活会开好了，就可能起到意想不到的效果。
华为的民主生活会要求讲问题，不讲成绩。与会成员不论职位高低，都必须完全放开地批评和自我批评，包括指出最高领导的问题，通过暴露问题引起一些小震荡，避免大的风暴，从而达到解决问题、改进工作、提升公司整体竞争力的目的。
在明确的规则以及任正非以身作则带领下，华为逐渐形成了民生生活会的良好氛围。在每一场民主生活会中，与会干部员工既可以指出当前公司或团队存在的任何问题，完全不必担心事后被“穿小鞋”，也可以指出自己工作中碰到的困难和问题，寻求大家的帮助。
最后，民主生活会成为一种驱动企业内生性成长进步的有力武器，使公司上下形成更强的凝聚力，激发出更大的活力。
不过具有讽刺意味的是，在民主生活会中，有少数干部不痛不痒地自我批评，甚至变相地自我表扬，比如“我对工作要求过于严格，以至于给下属太大的压力”之类的话。系统的自我批评并非易事，需要更多外力的推动，于是，华为又开办了《管理优化报》。
《管理优化报》有一个栏目，叫作《曝光台》，敞开怀抱欢迎所有员工投稿反映问题，而被不幸曝光的部门则必须以“回音壁”的方式，予以正面回应。因此，被曝光部门通常都会非常紧张，第一时间组织内部学习讨论，分析问题出现的原因，提出具体的解决对策或改进措施，并及时刊登反馈，有时还会引发讨论，真理越辩越明。
由此，《管理优化报》起到了批评与自我批评的作用，避免了领导干部作秀式的自我批评，真正实现了提出问题、分析问题、解决问题的完整闭环。
不过，它也曾经给华为带来过一些麻烦。
1999年，华为在某省GSM通信设备招标中意外出局，原因竟然就是一期《管理优化报》。
当时，一位GSM业务负责人在《管理优化报》上痛斥华为GSM存在这样或那样的问题，竞争对手抓住这点大做文章，客户最后取消了原计划给华为的订单。为此，办事处主任向任正非投诉，说《管理优化报》成为竞争对手攻击他们的靶子，动摇了客户对他们的信任，直接导致他们丢了大单。
任正非却说：“华为因此丢了一个大单不算什么，自我批评带来的进步将会换来更多更大的合同。如果客户深入想一想就会悟出，华为自爆问题不是愚蠢，是为了不断改进缺点，鞭策自己进步。”果然，后来华为的无线业务发展之路完全印证了任正非的说法，这种自我批评的武器的确成为华为的制胜法宝。
在当时面对外部怀疑、内部质疑以及订单损失的情况之下，任正非仍然坚持办这样一份自揭家丑的刊物，并且没有丝毫的遮掩，直接面向客户公开发行，以此向客户展示华为敢于直面问题并持续改进的鲜明态度，不得不佩服其决心之大、胸怀之坦荡、勇气之坚毅。
任正非以身作则，曾经把对自己的批评也公然刊登在了《管理优化报》上。
当时，学建筑出身的任正非对于华为在深圳坂田的园区建设投入了不少心力，包括对于一些具体的设计也会给出意见。在他的授意下，华为的高级培训中心处建了一个亭子。任正非兴致勃勃地邀请某来访的重要客户去参观，客户却心直口快地说了句“真丑”。
就这样一件小事，任正非向全公司做了检讨，并在《管理优化报》发文公示：“对任正非罚款4万元。”经此上行下效，《管理优化报》在华为公司内部建立了大胆批评、大声吐槽的文化氛围，强化了自我批评的强者思维。
2008年前后，随着公司快速发展，仅仅靠《管理优化报》和民主生活会已经不能及时反映各方面的管理问题了，任正非决定开放心声社区，让员工多说真话。
在心声社区，华为内部员工都可以随意地实名或匿名发布帖子，以表达意见或进行批评，还可以在别的帖子下面点赞、点评，或继续吐槽。公司会定期将心声社区上的声音汇总起来，发给各个涉及部门的管理团队或相关公司高级管理人员，让大家反思，并且要求给出反思记录以及相应的解决措施，再放回到心声社区上让大家监督。
同时，公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括任正非和各高级管理人员的讲话、文章，都会第一时间发布在心声社区，让18万员工评头论足。
对于匿名的发帖或评论，心声社区不允许任何人追查“马甲”背后的真实身份。不论是谁，若要追查，必须经过任正非本人批准，这样一来谁也不敢去问了。
任正非本人也乐见吐槽和批评，从来不去查“马甲”背后的人是谁，正如他自己所说：“你看心声社区搞得多好，你骂公司依然照登不误，公司根本不会去查哪个人骂公司，何苦做这个事情呢？他们开始百家争鸣，我们也就睁一只眼闭一只眼。”因此，心声社区成为华为内部真正的“吐槽大会”，甚至允许华为的外部人士作为访客浏览。
2010年年底，任正非在一次讲话中表示：“开放心声社区，公司也很有压力，反对的人很多，但我们还是坚持。我不明白有什么家丑不可外扬，员工只要坚持实事求是，事情是亲力亲为，如果有不对的地方，为什么不可以外扬。我们最近在离职员工管理上，删除了维护公司声誉这一条，维护是维护不住的，只有改好才行。要允许员工讲话，绝大多数员工不会颠倒黑白。”
就这样，员工有了发泄负面情绪的渠道和献计献策的平台，公司有了广开言路的机制保障，各级管理层被置于民主监督的浓厚氛围中。
据华为内部统计，98%以上的在职中方员工访问过心声社区。正是在18万人的监督以及广泛民主参与下，让吐槽大点声儿，让错误暴露出来，让矛盾释放出来，最大限度地建立了公司内部的信任，有力支撑了企业凝聚力的打造，极大保障了企业价值观的传导，有效触动了一些关键点的改革和调整，使华为始终保持相对健康、向上的组织文化。
华为的实践有三个值得学习的关键点：
一是以任正非为代表的公司管理层以身作则，尤其是任正非本人公开自我批评；
二是企业文化足够开放和包容，比如，对于心声社区的内容从不做审核，对于尖锐批评的“异端邪说”也从不删帖或追查源头，反而认真地反思、大张旗鼓地讨论；
三是建立完整的闭环机制，比如，对于提出的问题限时回复和督办，对于创意类的建议展开讨论并选择性地进行孵化，对于大胆发声的员工给予保护与鼓励，等等。
开一次民主生活会，办一个《管理优化报》，做一个心声社区，形式上都不难，难的是让吐槽大点声儿，从根本上建立自由批评的企业文化，这需要勇气，更需要胸怀；而其中一项重要的驱动力，就是时刻保持的危机感。
