华为发展史的三个阶段
在我看来，华为三十年的发展史可以分为三个阶段。
第一阶段：从1988年创立到1998年，从混沌到走出混沌
任正非创办华为是偶尔的事件。因为在南油管理经营不慎，被骗200万，被开除。四十多岁找不到工作，创办了华为。
这个阶段最重要的是找到真正优秀的人。华为成立一两年就去名校招人，余承东，清华硕士，西工大本科，1991年加入华为；郭平、郑宝用，1988年、1989年加入，都是华中科大的硕士。
要找到优秀的人，首先得敢想。我以任总请到第一位清华毕业生为例，来说明是如何敢想的。任总从南油公司出来创办华为公司，没钱没人没资源，就去南油公司蹭复印机和打印机，刚好碰见一位女学生，看任总年龄比较大，就帮着复印。后来任总得知她是清华的毕业生，在第三次复印的时候，就告诉她，自己在南油干到经营科科长，最近创办了一家公司，很有前景，邀请女生加入。当然清华的毕业生肯定一开始不考虑这个邀请，但任总不放弃，后来经过反复延揽，最终入职。任总刚创办公司，连办公室、复印机都没有时，就敢“忽悠”清华的毕业生跟着自己干。
从混沌到走出混沌，也是目标清晰的过程。1993年的一天，任总在屋里炒菜，突然从厨房跑出来，给家人说他想明白了。家人问任总想明白什么了？他说：“未来的通讯行业三分天下，其一是华为。”当时家人请他回去继续炒菜。1993年的华为，只是卖交换机的小公司而已。这个目标，一直到1995年，才开始向所有管理者和高层全面宣贯。我曾问公司的一名前CFO，1995年任正非说“未来通讯业三分天下，华为有其一”的时候，你是什么感想？他没回答，只是说先吃饭，说明他当时也不信。
1995年的世界通讯业是怎样的局面？完全是被摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、贝尔、西门子、诺基亚等一系列西方公司把持。但是任正非想清楚了华为的定位，想清楚了究竟要做什么。不过华为的神奇之处在于：任总说的大家可能不信，但依然会按照任总说的去做，而没有特别大的负面或者反对的声音。
确立目标之后，任总觉得应该有一套规则和章法，于是就请了人大的六君子——以彭剑锋老师为首六位人大教授，开始起草《华为基本法》。《华为基本法》的起草，帮助华为形成了管理的一些基本思想，并确定了基本的利益分配格局。
《华为基本法》完成之后，1997年底任总第一次去美国，参观了微软、通用、IBM等公司，并决定要坚定不移地向美国老大哥学习，最终提出学习IBM。华为从一个小的交换机公司到《华为基本法》的确立，再到决定学习IBM，由此建立了正规的、批量的、可复制的人才机制，完成了从混沌到走出混沌的过程。
第二阶段：1999年到 2009年，思考如何正确地做事
这个阶段主要是导入了IBM的流程。IBM给华为的第一笔顾问费用报价是1.2亿人民币。当时华为所有副总坚持要把费用砍到1亿之内。双方僵持了两周多，没有进展。最终任总拍板，IBM说多少就多少，1.2亿就1.2亿，但是要派IBM最好的老师来华为。最后的结果已不用赘述。这就是任总的格局。
IBM的顾问还提出要有下午茶、咖啡。很多高管觉得，对方的要求太过分了，都给了你们1.2亿，还要咖啡。但任总说，咖啡也要提供最好的，要让最好的老师感受到华为公司的诚意。
在这里，我想分享企业在做决策过程中要考虑的“大”与“小”。也许当时把1.2亿变成9000万也是可能的，但对方可能只会派来二流的咨询师，最后可能只买到一个价值3000万的东西；但是你花1.2亿，对方派来一流的咨询师，最后买到的是8000万的东西。价格差了一点点，但结果差了好几倍。
我认为华为是最舍得在干部和人才培养上花钱的公司。华为大学从成立到现在花了四百多亿，主要的费用都用来请全球最顶尖的老师。比如：学习质量，就请日本的质量大师；学习管理，就请美国的管理大师。
华为用了十年时间，思考如何正确地做事。这个过程中也犯过错误。主要有两件事情：一是决策失误——放弃做小灵通。当时友商挖走了非常多的华为人，华为一度成为深圳各大企业的人才“大学”，人才流失非常严重。小灵通业务大概持续了两、三年的时间，那段时间华为的现金流非常紧张，在市场上缺失竞争力。二是一个重大失误，光通讯差点因此夭折。这更加坚定了华为一定要向美国学习流程管理和组织能力的决心。
这十年，华为主要完善了三大流程：
技术产品研发流程——从产品前期概念到最终上市；
从线索到回款流程——如何实现从一线发现线索，到最终把钱打入到公司管道；
问题处理流程——产品有问题，及时反馈，甚至可反馈到高层。
这三大流程与研发策略、海外研发中心、轮值CEO，共同构筑了华为公司的体系和大坝。
很多人说要学华为，往往学了很久，感觉并没有学会或者没有完全领会。其实华为光思考如何正确地做事就花了十年时间。
第三阶段：2010年到 2019年，正确地做事
这十年，华为基本没有犯错，抓住了所有该抓住的机会，赚到了所有该赚的钱。
2010年初，华为蓝军洞察出来：未来人手会有一部智能手机，华为要做手机。但这个提议一出来就被老板直接否掉了。老板的理由是：华为只有做to B的基因，全球的运营商不超过100家，华为服务其中核心的五六十家，派五六十个大区的主任，一群市场人员撕开口就行了。但是to C的业务，要把手机卖给全球各地的用户，出了问题怎么办？华为没有这样的基因。不过华为的机制是：即使被老板否掉的建议，也可以继续提，不断挑战老板的认知边界。
在这个过程中，iPhone 4 发布了。这是人人都希望拥有的一款产品，加价、排队，预约，非常火爆。苹果还和中国联通的沃3G合作，iPhone4加上186的3G WCDMA组合，在3G市场上颠覆了中国移动。中国移动当时有7亿用户，拥有绝对的竞争和创新优势，华为公司从来没有把联通和电信放在核心的竞争位置。但联通的3G WCDMA和iPhone4组合颠覆了移动市场，这让老板感觉到非常担忧，最终决定造手机。
华为2010 年开始做手机，2012年做智慧城市和安全城市，现在要做云，未来可能在汽车领域会有更大的突破，同时也坚持芯片业务的开拓。做成所有这些的核心，是正确地做事和人才战略融为一体。一个企业只要具备了正确做事的机制，就很难犯错。
通过把华为三十年的历史划成三段，可以启发思考：你的企业属于哪一段，去理顺你公司发展的逻辑，有了合理逻辑的支撑，做事就不慌忙。
华为发展的九个成长理念
以上是从时间线的角度描述了华为的成长，下面我给大家分享华为的成长理念。这是华为的底层逻辑，没有对这些底层逻辑的认知和理解，就不可能真正地学习华为。
1.为客户服务是华为存在的唯一理由
2004年，大年三十早上，我送走所有员工，做完最后一个程序的备份，拉着箱子坐上绿皮火车回西安老家，结果刚到洛阳，客户电话说系统很不稳定。我试了几条短信，不是发重复了，就是没发出去。这意味着我必须回到郑州，回到客户机房。
我当时实在恼火，觉得已经两年没回家了，真想撂挑子不干了。但最终还是使命感的驱使，在洛阳下了火车，回到郑州已经下午六点，外面鞭炮声隆隆，说不出的心酸。拎着箱子去了客户机房，改代码、调试系统。晚上十一点多，客户端了一碗饺子，陪我过年，一直到凌晨四点系统基本稳定了。
还有一次，华为的领导来拜访客户高层，早上八点半机房还没有人，领导就要给我们打电话。结果，客户主动帮我们开脱，说他们太辛苦了，让他们多休息一会。河南的客户已经彻底地被我们感动。同期的竞争对手还有两家外企和两家国内企业，只有华为人对业务这么执着，华为的产品最开始就是这样做起来的。
华为公司提倡高级干部要有海外经验，我就申请去海外。想去的是荷兰阿姆斯特丹，调令下来是尼日利亚。去的时候，女儿刚出生，舍不得也得去。当时，尼日利亚疟疾横行，这种病主要靠蚊子传播，没有办法控制，有致死的可能。家人给我带了7顶蚊帐，一个月后还是得了疟疾。
有一次，在见客户的路上听到枪响，趴在地上4个小时，没被枪打死却差点被太阳晒死。当时非洲地面温度37℃。一个兄弟情绪失控，嚎啕大哭，并且完全不知道自己在哭。爬起来之后，我说去机房，大家觉得我疯了。我们冒着炮火去机房，把客户彻底感动了，客户觉得我们是战士，而不是工程师。这为后来签下1亿400万美元的合同奠定了基础，也为华为历史上最终全网把友商打赢奠定了基础。
做到“以客户为中心”，还有一句话要记住：不要急。
我们为客户服务，有的时候立刻见效，有的时候不能马上见效。我举个例子。
穆斯林信徒一生会尽最大努力去麦加做一次祈祷，也就是麦加朝圣。每年全球穆斯林信徒，通常要花两个月去朝圣，去“哈吉”（阿拉伯语“朝圣”的音译）。这个活动，原来是一个友商的运营商提供支持保障，后来因为经营不善，遇到很多困难，就不再支持了。他们联系了很多通讯设备公司，都得不到支持。华为知道后就去主动请战，最终接下这项任务，并把这项任务命名为“哈吉保障”，公司每年会签发一个文件就叫“哈吉保障”。
哈吉保障做了 5 年，迎来了中东的大发展。中东所有国家都知道了华为的基站和红色的花瓣LOGO。这让华为抓住了中东十年石油暴涨的机会，赚走了中东所有该赚的钱。中东的3G普及非常快，那时只要去中东，可能两年就做到了国家代表的位置。就是这样的野蛮增长。曾有郑州的一位客户问我：你们华为人为什么这么拼，好像工资跟其他上市公司也差不太多？我不知道该怎么回答，就想起了大课培训时老师讲的一句话：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”结果这位客户觉得至于这么上纲上线吗，神情看着很嫌弃的样子。但当我最后离开郑州的时候，那位客户请了一早上假，陪我坐大巴，送我去机场。我觉得这句话是华为最底层的逻辑。
2.研发人员对产品及其收益负责，做工程商人
华为公司是一个非常注重研发的公司，一度把对研发的投入放在非常重要的位置，但华为永远强调做工程商人。从研发人员对科研成果负责，转变为对产品及其收益负责。把生命融入到产品中去做工程商人。做工程商人的核心，是研发的产品和结果必须要转化到公司的效益里，“赚着钱往前走”。所做的任何一个产品，如果不能在市场上获得回报，那是对研发的不负责任。每项研究从立项开始，就从盈利、未来的市场预期来考虑，从而把整个组织合围在一起。
3.质量是公司的自尊心
在华为最艰难的时候，在全球市场销售的一块单板，被测试出可能会着火，后果是客户的机房可能被烧掉，这意味着所有人手机号码里面所有的信息存储、话费余额，都可能会找不到了。着火的概率是万分之零点几。
这种情况下，公司做了非常艰难的讨论：一半的人说不要召回，召回的话，公司就是死路一条；少一半的人说要召回，因为如果发生，后果很严重，召回也有可能赢得客户的尊重。最终，华为做出了召回全部单板的决定。
客户也有两种反应：一种说，华为质量确实差点，着火太可怕，以后就不用了；另一种，也是占大多数的客户，会说这家公司确实是负责任的公司，并最终选择了华为。
公司从全球召回单板重新发货的时候，本身已经现金流短缺，老板还患上了重度抑郁症。这次事后，任总给所有研发的高管每人发一个单板，拿相框裱起来，并要求回家挂在客厅，警示大家时刻对质量保持敬畏之心。
这就是华为通过各种事件去影响每一个干部，去影响每一个人的典型事例。从战略到执行的过程中，必须不能打折扣。全球那么多的机房，万分之零点一着火的可能性，着火一个，对公司就是灭顶之灾。
4.板凳要坐十年冷
相对来讲，华为公司比较理智和成熟。干部要能上能下。我在公司工作了三年，才知道办公室里我身后做研发的同事是清华的硕士。我不知道他这么牛，而且他也没有特别去强调自己的背景。但是他厚积薄发，建造了整个华为从人工测试到自动化测试的一个里程碑式的丰碑。以前我们在客户机房现场测试，20个人同时请求网站，测试系统会不会宕机。他引入了整个自动化测试系统，可以通过并发的方式，实现两万人同时请求这个网站，也不会宕机。
华为一直强调在战略执行的过程中，把事情做踏实一点。在你没有被提拔，没有被重用，或者还没有做出业绩的时候，踏踏实实地先做着，真正做好技术的突破。
5.给火车头加满油，激励要用心到位
华为鼓励板凳要坐十年冷，不过当公司有人做出核心贡献时，公司会毫不吝惜地给予鼓励，就是要给火车头加满油。
华为的考评等级分为A、B、C、D四个等级，得A的人，奖金是得B级的2至3倍，目的就是让火车头发挥作用。
华为有个金牌奖，大家听说过这金牌是在哪里做的吗？分两批，一批是俄罗斯造币厂做的，一批是法国造币厂做的。在中国的义乌小商品里应该是找不到这样的商品。这个奖牌的定制、设计和材料都做得非常全面。可能不值多少钱，但对人的激励是无限的。
给火车头加满油，意味着激励有功人员时，用心。
6.坚持自我批判
直到今天，华为公司一直坚持从上到下的自我批判。每年EMT先做自我批判，批判完之后，所有批判的纪要公示出来。然后逐层逐级展开，所谓强者心态，是敢于面对自己的不完美。
自我批判是鼓励大家敢于讲话，敢于把核心的东西讲出来。一个组织或者一个体系，在于他的气质。组织形成了这样的风格，就能打胜仗。
7.坚持开放式创新
任总前段时间讲话，说这个世界上能把 5G做好的公司有那么几家，微波做好的公司也那么几家，但能把5G和微波都做好的公司只有华为公司一家。其实刚开始，我们发现自己的微波产品落后于友商，就去分析友商的产品是哪个团队做的，团队里面谁是最核心的架构师，谁是最关键的人，把他请过来。当然对方一开始不会来，还会提出很多无理要求，但是华为会全部满足他。
其中的一位专家提出要在米兰工作。意大利本来就是一个“盐碱地”，也没有什么产出。但公司最终决定在那里给他建一个城堡。当时任总的原话是：在米兰给他建一个城堡，他需要这样的城堡。
在华为历史上，为两个人建过研究所。第一个在意大利建了城堡。第二个是一个大数据科学家，为他在爱尔兰建了城堡。这两个人都为公司做出极大贡献。微波专家仅用了8个月，就做出了比友商更先进的产品，然后华为用了两年时间卖到了市场第一。华为公司的产品从落后做到世界第一，只用了三年的时间，就是因为请来了他。
8.不完美的英雄也是英雄
华为对人和干部的认定，不会求全责备。我们认为不完美的英雄也是英雄。这句话还上了华为每年官方本子的首页，就是鼓励大家大胆地去干。
9.伟大的背后都是苦难
Mate 8是华为手机中第一款得到大家认可的高端品牌，任总使用了一张照片——跳芭蕾舞的一双脚，来表达心情，真的是太艰辛太难了。当时公司很多人不同意用这张照片，因为这张照片离近看，还是会让人有一点不舒服的，尤其是要挂在全球各大机场的大屏幕上。但是最终公司还是决定选这张图片，这其中蕴含的，就是华为的价值观。
在做创新、学习和业务设计的任何一个板块的过程，都是没有那么容易的，大家都要经历苦难。
以上是对华为发展历程的分析，以及华为为什么能发展成为今天的华为。希望能对大家有启发和借鉴。
