以企业问题带动思考
1.认识三板斧
马老师把管理者分成了三层，分为头部管理者、腰部管理者和腿部管理者。
头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人。
头部管理者（CEO/副总裁）的职责，是把握好战略方向，构建组织设计、流程和文化体系，选拔关键人才。一把手可以不管细节，但要培养下属和管理下属。
腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演。
腰部管理者（总监）要具有拆解战略、资源协调和排兵布阵的能力。如果腰部管理者没有这样的能力，腿部管理者（经理、主管）的人就会很累。
腰部（总监）出现问题和头部（CEO/副总裁）职责没有到位有直接关系。腰部（总监）能力不足，头部（CEO/副总裁）可以提要求，由HR去赋能。如果内部不具备培训能力，也可以请外部的培训机构来完成。
腿部三板斧：Hire&Fire（招聘和解雇）、 Team-building（建团队）、 Get result（拿结果）。
招合适的人进来，开掉不合适的人，以此为基础组建一个团队，拿到结果。
头部把握好方向（定战略）做正确的事，把握好文化（造土壤），支撑创新和协同。有了好的文化和机制，就能把合适的人（优秀的人，尤其是领军人才和领导者）吸引过来。团队各司其职，组织就很顺畅，只需做到及格，这个企业就会很优秀。
2.实干家更要注重管理
（1）学会放手
很多企业开始都是靠老板自己的能力打拼，形成了惯性。马云最开始也依靠自己的能力带领公司，但他到了一定的发展阶段以后开始放手。
不同层级的管理者，管理内容和管理的手段是不一样的。组织必须要有分层管理，腿部（经理主管）要干腿部的事，腰部（总监）干腰部的事，头部（CEO/副总裁）干头部的事，分工要明确。
企业发展的三个核心关键要素：业务、组织和人才。
首先，围绕战略方向定业务；
其次，确定对应的流程、架构、文化体系；
最后，基于流程、架构和组织文化选择符合组织长期发展需要的人才。
每一个层级都有其职责，需要把握相应的颗粒度。对于头部管理者，首先要意识到他该做的事。时间是老板最宝贵的资源，头部（CEO/副总裁）如果干腰部（总监）的事，腰部（总监）就会干腿部（经理主管）的事，腿部（经理主管）就会干员工的事，大家的成长都会慢很多。所以，各层级要各司其职。
（2）业务决定组织
事业部（BU）的设置是典型的组织设计问题，这在“头部三板斧”的“造土壤”中是重点内容。
事业部、中台的设置，要与产品相似程度、客户群体一致度、需求趋同度相关，如果不太一致，则要划分事业部；如果一致程度较高，由一个组织进行管理更合适。
（3）保持合适的管理成本
管理的目的是为了产出有效的业务结果。没有结果的管理，只会浪费时间和资源。
任何一个企业组织的管理都有结果要求和目的性，都需要具备4个需求：获客、交付、效率和创新。企业需要具备更强的获客能力，更低的成本，更高的效率，更高质量的交付能力。
企业在管理上哪方面能力弱，就要提升这方面的能力。企业的管理能力有没有达到，最终还是要回到他们的职能。
3.人才是创业公司的痛点
（1）人才四象限
根据功能扮演划分为管理角色和专家角色，决策方向分为设计引领和执行落地，据此可将人才分为领导者、领军人才、管理者和业务骨干。某一个象限弱，就要强化这个象限的人的能力，要么招聘，要么培养。
很多公司都是业务发展倒逼着组织招人，实际上要提前规划，对人才要尽量超配。这样做的好处有2点：第一，有空间淘汰不胜任的人；第二，当业务突然爆发时，不至于很慌乱。
（2）解决招聘难题
人才与组织的适应有两个核心：能力；与公司文化的匹配程度。
人才招聘的层次建议是从上往下招，如果招到一个领军人才或者一个优秀的领导者，自然能够吸引下层的人或者培养下层的人。人才要基于组织架构和业务流程的需要，根据整个业务规划和战略发展一步一步来进行补充的。
一家公司最核心的是业务、组织、人才这三个管理要素。
业务的头部管理包括业务规划和落地，如何落地有两块：业务梳理和人才培养。
在业务上规划获客和交付，要能够管理好，管业务也是管理能力。获客是营销，包括品牌、市场、销售。销售模式和供给模式都跟产品和业务相关联。
如果产品是标准化的，可以做渠道经销或者加盟。如果产品的手艺性比较高，自己都很难控制质量，加盟肯定会乱套。这也是阿里当年搭建直销团队的原因，它的产品特性适合直销模式。
交付包括产研、供应链到服务，不同的行业有不同的交付形式。
基于这个东西，你要把你的架构和组织的流程理顺畅，在这里理架构时就会把相应需要的人才给明确出来了，明确完以后你就可以针对性地去招解决问题的人才。
初创公司要用愿景去吸引人，什么样的庙就会吸引什么样的和尚，你的庙有多大，你就能够引来什么样的高僧。招聘方式有多种，首先建议用猎头，其次可由团队的人推荐。阿里在很长一段时间内的人才获取，内推和猎头占了80%。
公司有两类：一类是生意型，通过一些资源或赶上风口，获取了短期利益，不会想长远的事，也不需要太多的管理；
另一类企业具有长期发展规划，希望在行业、社会中做出一些改变，通过提高组织能力去实现长期目标，必须要坚持下去，在坚持的过程中，需要找到相信这些目标终会要实现的人。
2000年时，阿里招人，很多人根本就没听说过“互联网”这个词，所以一定要找到那些相信马云所描述的“未来蓝图”的人。蔡崇信、关明生、吴炯这些用高薪都挖不来的人，都是冲着未来愿景来阿里的。
4.绩效管理摆脱“老油条”
（1）以结果为导向
任何人都有向上和追求美好的夙愿，同时任何人也都有享受轻松的需求。
如果一个人工作没有动力，需要识别出其动机，想办法去激励他。如果激励不起作用了，他还有别的价值就允许他存在；如果没有其他价值，就要换掉，换掉一个没有业绩结果又不努力工作的人。
“造土壤”版块中有决策机制、激励机制和沟通协同机制，在这几个机制里，最重要的是绩效管理。阿里和华为都强调要以结果为导向。阿里称“为结果买单，为过程鼓掌”，没有结果就没有奖金，没有奖励。
如果没有以“目标为导向”的绩效机制，没有以“结果为导向”的激励方式，就有可能会对个人产生偏见。阿里强调以绩效为管理，不管谁做主管，都以目标和结果来评价，完全排除了个人因素。
作为管理者，最重要的还是“拿结果”，以结果为核心，设定目标、设定绩效，在完成绩效的过程中，从意愿和能力两个维度评价影响到实现绩效的因素，做差异化管理。
任何一家公司的领导者都会注重业务结果，都会注重更加高效的业务产出，也都希望更好、更快、更长久地发展。如果能够拿到结果，无论是获得认可，还是在组织中得到更好地发展，都可以体现自己的价值。
最忌讳的是去讨好领导者。在一个组织里面，无论是同级还是上下级，最关键的是有真实交流和真实表达的氛围。
任何人选择一家公司无外乎两点：第一，这件事值得干；第二，这个人值得信赖。两者都具备是最好的。
如果你认为这个人不行，但这事靠谱，相当于在风口上做事，也是一个机会。如果这事不是自己喜欢的，但还靠谱，觉得领导者不错，愿意跟着学习成长，也是不错的选择。如果两个都没有，需要果断地放弃。
（2）组织都需要管理
三板斧的实行与公司所处的阶段没有关系。任何管理者，不论公司大小，都要管理业务，管理组织，管理人才。只是在不同阶段上，在管理的结果上稍微有所差异，但依然要管理，依然是获客、交付、效率、创新。
初创公司的组织复杂度虽然不高，但依然需要流程、架构、激励、决策、协同沟通。同样需要管理者、领导者、专家各类人才。知道做什么事情，人才组合搭配，这就是组织、人才、业务战略。
5.做好跨级管理
团队不大时，头部管理者身份往往不会太明晰，头腰腿都会涉及，既要思考公司的发展方向，又要设置组织的文化体系，也要吸引和培养人才，同时还要辅导直接下属。
团队发展到一定阶段，确实需要跨级管理时，需要注意两点：
首先，不能跨过直接下属去给他的下属指令或辅导，否则会让中间的主管无所适从，尤其是观点不一致时会更痛苦；
其次，你有权力跨级获取直接下属管理工作的反馈，看他的管理能力、管理动作是否到位。
员工跨级向上汇报是一个管理的重大问题。阿里在沟通上是开放的，但指挥不能越级的，可以跨级获取反馈，但绝对不能越级指挥。
字节跳动也是扁平化的层级体系，所有的人都可以联络到张一鸣，都可以给他发邮件，能收到下属的反馈，但对事情的表态还是回归到真正的业务管理者。
CEO、董事长有权力获取公司的任何信息，这是他的权力，他要看管理的动作有没有被贯彻下去，要获取反馈，可以跨级获取反馈，全员沟通。但是当一旦布置任务时，是不能越级。
6.管理者要具备管理意识
管理者和专家的最大区别是思维的区别，管理者要具备管理意识。管理意识和专家意识的差别点在思考的逻辑和方式上。
头部管理者要建立业务、组织、人才三要素的系统框架。
马云最关心的三个问题：战略能不能落地，文化能不能传承，人才能不能发展。只要这三个要素能把握好，公司就可以长期稳定发展。
一把手要运用系统框架和思考工具。具体的事交给专业的人来干，一把手不需要面面俱到，没有精力。管理者需要有意识的转变，每一层级的人都要各司其职，在其位谋其政。
7.空降管理者需要适应组织文化
空降者永远要记住，公司招你来的目的是希望你能帮助公司解决问题，帮助团队整体提升，无论在业绩上还是在组织管理上。
管理空降者上，既然被老板所赏识，管理能力应该能符合企业的需求。但需要考虑的是在企业中能不能发挥，这不是业务问题，这是文化和组织的适应问题。
首先，你得了解企业的架构流程、决策机制、激励机制、沟通协同机制，它和你原来的工作方式有何不同？会遇到什么样的阻力？
如果你看不惯的现象在组织里面存在已久，这属于系统结构问题。不要否定现有的人，要先尊重其组织特色。如果你想干点事，用你的方法赋能给团队，帮助团队成功，才会在组织中得以适应。
8.信任是有效沟通的基础
复盘和会议最重要的是建立信任关系，让大家能够讲真话。
如何挖出真正的问题？阿里彭蕾给出了一些方法：首先，让大家先谈成功点，得出经验；其次，将希望提升和改善的点提出来，并举一些例子，如果现象普遍，则要能找到真正的问题，如果只是个别现象，不需要过多去讨论。
需要强调的是：在复盘的引导过程中，不要争论谁对谁错，只看哪些事做对了，哪些事做错了。
建议大家把这句话贴在墙上，挂在会议室，当大家开始辩论时，看到这句话就会回到事情本身来展开讨论，避免无谓的争论。
9.坚持和吸收好的企业文化
文化没有绝对的好坏，但有一些文化，很多企业都坚持，一定有其道理。第一，“客户第一”；第二，“追求卓越”；第三“团队合作”。
所谓的“懒惰”，在优秀的企业里面不存在的，阿里有个说法：“今天的最好表现是明天的最低要求”，如果不求上进，则无法在团队中呆下去。
组织的核心就是解决人和事的匹配问题，匹配的结果衡量标准是绩效。如果他在岗位总能产出好绩效，相对来讲是适合的。如果不能有好的业务结果，要看是意愿的问题还是能力的问题？
如果是能力的问题，就回到人才培养上，让其具备这样的能力；如果是意愿的问题，通常是激励没有到位。凡是追求效益，追求发展，追求优秀的企业都是类似的，和国企或民企的体制问题关联不大。
10.思辨的执行力
一些业务能力强的团队，其leader（领导）都很强势。面对业务问题时，总会提出裁员的要求，因为在他心里已经有了假设：裁人是解决问题的好方法。
这时，一种方式是完全按照他的命令执行，另一种方式是思辨的执行力，这和做业务一样，客户的需求不能都采纳。
你要分析他要的结果到底是什么？假设不裁人就能拿到想要的结果，他需要的可能是人效，如果同样的人能够带来更多的结果，他当然乐见其效。
所以不是能纯粹的执行，要看它背后的假设是什么？如果你认为裁员并不是好办法时，要试着用别的办法去跟他沟通，如果不能说服，最后再来执行。
马云经常说，当他决定做一件事时，通常已经有决定了，但他还是要开会来看看有没有人提出挑战，这样的挑战会帮助他的思考更加慎重和缜密。
从个性问题中发现共性
1.三板斧的价值和意义
过往的管理理论体系都是偏通用的体系。德鲁克（彼得·德鲁克，现代管理学之父）作为管理大师，界定了管理者通用职责，本尼斯（沃伦·本尼斯，领导艺术的指导者，组织发展理论创始人）提出了领导力的相关理论。
马云作为企业的经营管理者，基于业务的情况将管理的场景描述出来，提出了三板斧的理论。马云把企业管理分成了层次，按照业务、组织、人才三个维度都定义清楚了，每个管理者不需要思考太多，只需掌握基本三招。
在目标的管理上，少即是多，企业要聚焦，做对的事情、做重要的事情。
作为管理者（尤其是企业的一把手），要慢慢从这些场景中找到规律。所有的业务问题都是组织问题，所有的组织问题都是人的问题。
人是来做事情的，就有“借事修人”“借假修真”“因人成事”等理论。在业务高速发展时，很多组织问题、管理问题都被忽略掉了，一旦业务陷入了瓶颈，都会提到管理人的问题。
2.企业中存在的普遍问题
管理者要清楚重要的要素，企业发展中无外乎是业务乱、人心散、发展慢等问题。
（1）业务乱
业务乱的原因是什么呢？一个是在战略方向的把握，另外一个是战略规划，他们有一套体系，战略本身有洞察的部分，也有管理的部分。
曾鸣教授帮助阿里建立了一套战略体系，从战略的生成，到拆解，到执行，到复盘，我称为其“战略机制”。
他也提供了一套战略的选择方法论，围绕客户和客户价值，依据对行业的判断，对组织能力缺失和擅长做评估，进行阶段性的战略取舍，极大提高了组织的效果，达到战略的可控性，解决了业务乱的问题。
企业有很多机会，不知道该怎么把握？
选择战略，做业务取舍，一定要聚焦。一把手或者高管、头部存在的价值就是要跑在最前面，走出一条路来。我们如果连走路的能力都没有，我们怎么怪别人？
（2）人心散
为什么人心散呢？因为文化没有凝聚。组织核心是软的文化和硬的制度，文化是软的，它牵引大家，让大家在认知上有一个方向性的判断，再通过硬的机制和流程进行约束。
好的文化是认知，是思维、语言和行为的共识。这样的群体用同样的语言，同样的认知方式，同样的行为模式，效率就会高很多，自然会产生很好的结果。
老板希望下属管理水平和业务能力都能提高，也希望跟下属是肩并肩的关系，但通常是面对面的关系。这要解决信任关系，需要文化和激励去解决。
（3）发展慢
每一个公司都有它独特的优势，可能是产品，可能是业务，可能是技术，可能是内容，但是要变成一家不断发展业务能力的公司，组织是绝大多数公司的弱点。
阿里为什么发展很快？他在发展过程中不断地打造组织，不断地吸引优秀的人才，再通过技术和资本的加持，实现了快速发展。
3.人才战略规划
企业的头部管理者应该意识到如何才能推动组织的发展，特别是很多老板有太多机会的情况，他总想要把这些机会都抓住，但是一次不可能完成所有的事。如果马云知道阿里现在能干这么多事，提前布局，则可能阿里一事无成。
所以要对业务板块进行取舍，曾鸣教授就给到了一套战略选择的方法。当确定了业务方向后，要让团队成员心甘情愿地落地执行，必然涉及到组织和战略体系的管理。企业需要根据自己业务的发展培养人、获取人。
招人是永恒的痛。
只要业务发展就会面临招人的痛点，更重要的是吸引人才。要让他们对这个产品，对这件事认可。如果你们的产品做出来，员工都不愿意讲，这个业务是不可能做好的，但产品出来见到人就想推，这个业务肯定也非常不错。
一把手是最终的决策决定因素，他有没有魄力，有没有打动这些人才的点，是吸引优秀人才的关键。让这些人才既相信人也相信事，成为团队的一份子。
人才战略规划有4个步骤：人才盘点、人才画像、人才地图和人才策略。
企业先要盘点缺什么样的人才，再画出所缺的人才画像，据此做人才地图。这些人才是在组织内培养发掘还是在组织外引进，这些都是人才战略要考虑的事情。没有一个老板可以把所有的事都学会，因为如果有，这家企业永远做不大。
老板的核心是要知道谁可以帮你把这件事干成，这是“断事用人”。如果有些事没有想清楚，找人帮你把事想清楚，这叫“用人断事”！
这是两种境界，最终都是为了实现企业的长期发展，这是我希望大家能够构建的一个思维。
作为企业的一把手，其实是组织的架构师，要搭建起来这样的体系，然后让下面的人去落地和执行。作为一把手或者高层管理，要抓大放小，打开思维和认知更重要。
如果业务做得好，是一把手应该做的。但有时业务没做好，就会往下追溯，有没有非常棒的团队？有几个部门参与？哪个部门没做到位？这个部门中的哪些人没做到位？最终落实到具体的某个单元中。
这段话大家经常听，其实背后就是三板斧的原理。
