单品突破策略的关键点：用大单品支撑品牌。
“产品种类齐全，要啥有啥，销量就会上去”，这是一种相当普遍的销售意识错误，是凑销量的思维。产品种类不是要多，而是大单品要多。种类多，一个大单品也没有，为了销量就继续增加种类，形成恶性循环，最终成为杂货铺。
只有大单品才能够支撑品牌。现在是专家品牌、专家品类、专家产品时代。
市场越大，越需要聚焦单品，做成全国大单品、全球大单品。大部分成功的品牌都是从打造一个大单品开始，一步一步走过来的。
●华为。1987年华为成立时，只做交换机这一个品类。2016年其销售额5216亿元、净利润371亿元。
●温氏。1983年温氏成立时，只做肉鸡养殖这一个品类，现发展到养鸡、养猪全国、世界前列。2016年销售额593.55亿元、净利润117.9亿元。
●格力。1991年格力成立时，只做空调这一个品类，1995年格力空调的产销量做到全国第一。2016年销售额1083.03亿元、净利润354.17亿元。
●海尔。1984年海尔成立时，只做冰箱这一个品类。2016年销售额638.55亿元、净利润27.86亿元。
●立顿。1992年立顿进入中国时，只做红茶包这一个品类，短短五年做到茶包销售额第一。
●春秋航空。2005年起飞，春秋航空只做低价客运这一个品类，连年营利，业界奇迹，2016年销售额84.29亿元。
●巨人。1997年史玉柱复出，只做脑白金这一个产品，2008年销售额突破100亿元。1998年至2016年，连续19年名列保健品销量前茅。
还有些企业原来产品很多，选择一个品类或产品打造成大单品，获得了巨大成功。
▼万科。1994年万科开始把矿泉水（当时的怡宝已经是著名品牌）、超市、录像机、家电维修、电力、影视广告、模特培训、服装、饲料全部砍掉，聚焦房地产，成为著名的房地产品牌。
▼劲霸。2002年劲霸把非夹克的产品全部砍掉，成为著名的夹克专家品牌。
▼王老吉。2003年砍掉红茶、绿茶、果汁等产品，只留下单一产品——310毫升的红罐凉茶。2007年，王老吉在中国的销量超过可口可乐，成为“中国饮料第一罐”。销售额由2002年的1.5亿元增长到2011年的150亿元。
▼真功夫。2008年将“中式快餐”品类主动分化出“米饭快餐”，砍掉面条、米线等品类，只保留米饭这一个品类，并且将香汁排骨饭作为主推产品。将汤品由七八款降为一二款，将速度定为“60秒到手”。2010年销售额突破20亿元，成为中国快餐五强企业中唯一的本土企业。
▼长城。2009年实施“以品类优势打造品牌优势”的营销战略，聚焦SUV品类（哈弗品牌），暂时保留皮卡品类（风骏品牌）和轿车品类（腾翼品牌），砍掉MPV品类、工程车品类，砍掉其他六个子品牌。2010年夺回中国市场SUV第一的位置。如今已成为最赚钱的本土汽车企业之一。
▼统一。2009年将100多个方便面产品砍得只剩下10个，并主推老坛酸菜面，在四川试点，单品销售额达5亿元。2010年向全国推广老坛酸菜面，当年销售额20亿元，2012年达40亿元。
▼家有购物。贵州电视台的电视购物频道，2009年投入运营，2010年聚焦家居用品这一个品类，砍掉3C品类、大家电品类、旅游品类、收藏品类。2011年销售额接近20亿元、利润接近2亿元。
▼爱玛。爱玛是事实上的电动车品类领导者，但2012年电动车增速放缓，自行车、电动三轮车品类不及对手。竞品雅迪电动车大力传播其“中国电动车领导者”的定位，让爱玛陷入被动。爱玛聚焦电动车品类，逐步收缩自行车和电动三轮车。以“年销量率先突破300万辆”作为广告语，让竞争对手无力还击。同时爱玛进行了多项战术配套。2013年和2014年，爱玛电动车销量相继突破350万辆和400万辆，稳居行业前列，并拉大了与竞品的差距。
▼香飘飘。面对优乐美的攻击，暂停年糕、奶茶店，退出房地产，砍掉瓶装、袋泡和粉包奶茶，只做杯装奶茶，启用广告语“杯装奶茶的开创者和领导者”，捍卫了自己的地位。2017年11月底在上海证券交易所主板上市。
单品指单个品类或单个产品。大单品指这个单品的市场份额达到前三名，最好是第一名。杰克·韦尔奇一再强调要做到“数一数二”。
在成功的企业中，有的企业只有一个单品，并且是大单品；有的企业不止一个单品，有大单品群。
大多数企业都是产品越做越多却没有大单品，就不可能形成品牌。
打造大单品从哪里开始？聚焦！砍产品、砍品牌、砍市场，砍业务……扔掉包袱，轻装上阵。
很多企业都有打造大单品的强烈需求，却不愿动刀子，或者前面砍掉后面又偷偷捡回来了，因为扛不住一时的掉量。这样做，怎么可能打造出大单品？
