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从价值链思维到平台思维
价值链思维本质上是靠屏蔽价值链中每一个环节的外围信息来获取利润。这种模式虽然让整个链条绑定在一起，共同进退，但整个链条要实现变化就显得非常困难。这种思维亲近“朋友”，冷落“陌生人”。
平台思维的核心就是大方地让各方连接起来，并为他们自己的自由连接提供帮助。平台模式看重的是连接起来的网络效应，只有这样才能通过网点的连接产生更大的价值。
不过，目前有一些平台做的依然是一种“伪平台”思维，目的仅仅是让自己链接无数个点，而不是在规则上让这些点之间去自由连接。
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商业由静态走向动态迭代
过去的实体产品的流通和消费，往往只是发生在零散的物理界面，产品之间没有发生连接。但是智能商业、万物互联之后，物理设备就变成了端、网、云。
端代表了数据搜集的触点，所有端点连接起来就形成了一个巨大的网络效应。这些网络数据在云端集合，又反过来影响端，改进端。
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商业进化的方向就是打破时空阻隔
今天的商业进化很多其实都是打破时空阻隔而得到的，比如飞机、高铁、汽车是打破空间阻隔，甚至外卖也是打破空间阻隔。互联网的诞生，使得时空壁垒、信息壁垒，甚至企业的权属壁垒都被打破，如电商就是打破空间和时间阻隔的产物。
但到今天，商业进化的路径还是线性的，对现存结构的破坏还不够大。如果技术进一步发展，时空阻隔完全消失，那么整个商业世界的围墙将不起作用。企业原来所拥有的知识、经验、装备、技术、人才和资金这些要素都将会打破原有界限，实现自由、便捷的高效组合。
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资源转化率与商业模式的优劣
从转换角度看，资源转化率的高低决定了商业模式的优劣。人类发展的不同历史阶段，例如奴隶社会、农业社会、前工业社会、工业社会、电力社会等，各自具备不同的资源转换模式。
越是先进的历史阶段，资源转换的效率也就越高。在先进的模式下，处于落后模式下的企业即便有产品和技术上的差异化优势，也一样会被颠覆。
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依靠信息不对称做商业的思维在过时
随着互联网技术的不断进步，世界的高度透明化和互通性使消费者可以获取海量信息。因此，企业必须摒弃过去利用信息不对称钻营取巧的陋习，真正关注并服务于客户的利益。
尽管企业掌握的资源是有限的，但客户愿意付费来满足的需求和欲望是无限的。有限与无限的对应中，存在着无数模式转化的可能性，和不断进步的空间。
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把握边界的能力
有一个禅宗故事：一位高僧说起自己得道之前的生活是每天打柴、挑水、做饭；得道之后呢，还是打柴、挑水、做饭。那有什么区别呢？他说，之前打柴的时候，总想着挑水；挑水时总想着做饭。而得道之后呢，打柴就是打柴，挑水就是挑水，做饭就是做饭。
在这个故事里，高僧的变化就是找到了自己生活里的边界。很多时候，我们在职场中精疲力竭、疲于应付，就是边界还没有确认清楚。边界确认好了，在当下的事情上全力以赴，表现一定不会太差。
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关注与当下相关的愿景
愿景并不是脱离现实去生造一个不存在的目标，而是要把眼光关注当下。今天的许多企业都会谈愿景和目标，但可以说并不真正拥有这些愿景和目标，因而也无从找到去实现它们的途径。
弗朗西斯和马歇尔在著作《未来的组织》中认为，要创造未来最好的起步方式就是对当下更加自觉。为了想出有创意的新点子来解决当前问题，企业必须要停、看、听。就是说必须每天停下来一会儿，关掉所有嘈杂的电子小玩意儿，然后留意身边的事。
企业要想觉察什么，就必须心在当下，必须集中注意力。最优秀的领导者往往是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。当然，这种关注当下并不是用老眼光去看，而是换种眼光去看习以为常的事情，寻找差异和特征，寻找未被满足的现实。
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竞争与成长
美国加州有一种红杉树长得非常高，最高能到115米。这基本就是生长极限，再高的话水就输送不上去了。
生物几乎都是在向尽力节约能量的方向在走。如果一棵红杉树周围都是很低的物种，它就根本没必要长那么高。因为它会把能量用来多结果实，好让自己的物种扩张。但是为了跟周边的红杉树争夺阳光资源，它就必须长得更高。
在密集的森林里，阳光资源就是竞争的红海，谁高谁才能得到。阳光让红杉树之间展开了竞争，促使它们成为森林里最高的物种。同样，企业要成长就不应该惧怕竞争。在竞争下获得的优势，才是真正的核心优势。
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点火理论
当你手里只有小火柴，而想点燃大木头的时候怎么办？方法就是在大木头下面铺小木头，小木头下面铺树枝，树枝下面铺树叶。然后从碎叶开始点，逐步引燃。
美国超大型企业美国铝业公司曾经陷入很严重的亏损困境，换了很多CEO都没有起色。后来斯坦利·奥尼尔上任时几乎没有发表演讲，只是说从今天开始我们做一件事情：把美铝运营的伤亡率降到0。
正是从这点儿小事情出发，他带领美铝走向了扭亏为盈。从一个核心点开始，斯坦利·奥尼尔最后改变了整个组织。
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太多问题需要解决是因为没有好好定义问题
社交平台Instagram的首席运营官马恩·莱文（Marne Levine）与很多企业家谈话时发现，他们的一个烦恼是有太多问题需要去解决。她认为，管理者要在一开始花时间好好定义问题，管理者要明白自己到底是不是在解决“对的问题”。只有这样，做的事才能有效率、才会成功。
爱因斯坦有句名言：“如果我有一个小时用来解题，我会花55分钟来思考问题本身，再用5分钟思考解决方法。”
花大量时间去定义问题，也意味着要想在“我们到底要解决什么问题”上取得共识。一旦达成共识，想出解决方法就简单多了。
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旧权力与新权力
根据英国哲学家伯特兰·罗素的定义，权力是产生目标效果的能力。如果把权力分为旧权力和新权力，那么旧权力就是来自企业和个人对某种东西的独家拥有、知晓或掌控。一旦失去这些，旧权力就优势不再。
因此，旧权力就类似货币，它们掌握在少数人手中。一旦得到，拥有者会小心翼翼地将其守护起来，拥有这些权力的人可以“挥金如土”。
而新权力时代，权力就类似电流，是由多种力量汇聚而成。新权力主张开放，鼓励参与，倡导同级驱动，它在汇聚时力量最大。新权力更侧重引导而非囤积，像现在的共享经济、平台经济就是这种新权力发挥作用的表现。
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“数字”独角兽还是“价值”独角兽
所谓“独角兽”，在数字上的判断就是指估值或者市值在10亿美元以上的企业。但“独角兽”企业的真正核心意义，不能停留在数字本身，而是它的存在有没有发现趋势和机会，以及有没有开创性的技术和模式。
如果没有，它还只是一个数字意义上的独角兽企业，可能是暂时的、昙花一现的企业，而不是社会价值意义上的、具有可持续发展潜力的独角兽企业。
