杰克·韦尔奇
导读：杰克·韦尔奇究竟是成功者还是失败者？或许这属于见仁见智的问题，但不可否认，他给我们留下了太多值得回味的话题。
今年3月2日，曾被誉为“世纪管理者”“全球第一CEO”的通用电气前掌门人杰克·韦尔奇，走完了他84年的传奇人生。他的领导哲学和管理方法，诸如核心价值观、“数一数二”战略、“无边界”理念、“活力曲线”、扁平化组织、“六西格玛”质量管理等，已在众多中国企业生根发芽。
尽管随着GE走下神坛，对他的评价出现了“成也韦尔奇，败也韦尔奇”等褒贬不一的争论，但笔者以为，他还是给我们留下了太多值得回味、思考和领悟的管理遗产。
多元化与控制力
在韦尔奇时期，GE曾一度被认为是世界上多元化最成功的企业，产融结合的典范。这是GE当时备受推崇的主要原因。
韦尔奇在1981年上任之初就立即去拜访管理学泰斗德鲁克，他问德鲁克：“我怎么控制GE下面的上千家公司？”如此看来，面对通用电气这个庞然大物，他担心失控。
事实也证明，韦尔奇主张的多元化是有节制的。刚出任GE的CEO时，韦尔奇就大刀阔斧地砍掉了他认为不能做到“数一数二”的业务。在他担任CEO不到5年里，就卖出了150家企业。
此后，尽管韦尔奇将触角伸向咨询、传媒、金融等服务业，但人员规模并未增大。通常认为，韦尔奇在通用电气CEO任期内的得意之作是收购了上百家有价值的企业。他却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。”由此可见他在扩张上的谨慎。
不过，韦尔奇将银行、租赁、保险、信用卡、次级贷等统统纳入GE版图，使GE Capital成为当时全球最大的非银行金融机构，而金融业几乎占据了GE半壁江山。
不幸的是，在2008年全球金融危机中GE大失血，金融业务由香饽饽变成了烫手山芋，之后被迫陆续剥离。2018年8月，GE终于宣布重回电力、航空和医疗三大传统业务。但为时已晚，荷兰飞利浦、德国西门子等国际巨头已经赶上来，蚕食着GE的地盘。GE跌落神坛。但笔者以为这笔账不能算在韦尔奇头上，这是后话，暂且不提。
决策与集智
很多人可能以为，像韦尔奇这样的商业领袖，一定是超级霸道和独断的，可实际恰恰相反。他曾说：“如果通用电气的一切决策都依赖杰克·韦尔奇，通用电气这艘航空母舰将在一个小时内沉没。”因此，他把自己比作海绵，“吸收并改进每一个好点子”。
他在GE推行“工作外露”法，让全公司上下毫无保留地发表意见，暴露问题，并献计献策。为此，GE设在世界各地的分部都被要求经常举行员工讨论会，各级经理尽可能参加。会议上，从老总到普通员工各抒己见，没有上下级之分。
同时，韦尔奇还要求，对于讨论会上提出的建议，经理们必须在现场和会后30天内全部做出回答。为了进行真实、充分的交流，GE有时聘请大学教授等外部专业人员来做讨论组辅导员。
为了搜集一手信息和最可靠的点子，韦尔奇采用了他称为“深潜”的办法。他每周都要下基层，每年要会见数千名各层级员工并与之交谈。
他参加基层会议时通常并不发言，而是专心倾听，以便大家畅所欲言。他透露，担任CEO之后就一直坚持“深潜”以保持敏感、获得灵感。他认为，在他的任期内GE之所以发生了那么深刻的变化，民主决策机制是一个主要原因。高明的领导者，不一定是最会出主意的人，而是善于搜集并采纳正确意见的人。他是一个集智者。
领导与赋能
韦尔奇来中国时有人问他：中国企业领导人普遍缺少哪一种必要的能力？他的回答是：中国企业家可能不能够调动员工的积极性，应该多从下属的角度考虑问题。这个答案令大家有些不以为然，因为这是常识，而大家要讨教的是高深的“秘笈”。韦尔奇却说：“这是最基本的常识，但最重要的是你要身体力行。”这句话隐含的意思是：看似简单的道理，很多人其实并未做到，知行合一并非易事。在此，我们不得不佩服韦尔奇的洞察力。
相对来说，东方传统管理似乎更擅长对人的控制，而不是激励。那么，韦尔奇是如何做的呢？韦尔奇让员工们发表“高见”，参与决策，除了贡献才智，其实还有更多的目的。员工们受到重视，获得自主性，就有了归属感。
韦尔奇鼓励他们“勇敢地展示自己，争取上司的赏识”“给他们赢得胜利的机会”，这会使他们获得成就感。同时，这些做法会为整个团队培养一种成功者的品质——自信。
一般认为，员工培训只是公司人力资源部门的事情。韦尔奇却认为，GE的人力资源是从掌门人到基层经理都要认真对待的事情，包括他自己。他曾说：“成功的CEO也是成功的教练。”“我就像一个园丁。”他每两周要到他打造的克劳顿管理学院授课，20年如一日从不间断。
与很多人对企业竞争力的理解不同，韦尔奇认为：“一个企业学习的能力以及把学问迅速转化为行动的能力，就是最终的竞争优势。”
因此，他在员工教育上不惜血本，认为“花10年培养一个合格经理人不算长”；他执掌GE时用于教育的资金占工资总额的比例高达4%，而美国政府建议的比例是不低于1.5%。
韦尔奇认为，管理者对员工指手划脚，只会培训出一群“听话”却敷衍塞责的人。他说：“当我感到干涉可以产生很大影响时，就会严加管理。当知道我起不到什么作用时，就会放手让人去干。”其言外之意是，他在必要时敢于放权。
对于管理者总是担心下属干不好这个问题，韦尔奇回答：“自从他们授权之后……有那么多的事情，管理层甚至没有想到，但是员工不仅替我们想到了，而且还默默地做完了，实现了。”为了给下属更大的发挥空间，韦尔奇主张一种叫“计划性机会主义”的管理理念，也就是避免用详尽的战略性规划指导业务，以便手下人可以随机应变。
韦尔奇退休之后，曾被问到做CEO最大的快乐和痛苦分别是什么，他回答最大的快乐是看着下属成长，最大的痛苦是炒人。为什么？他有句名言——在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。他自豪地宣称“我们是人才工厂”。不难发现，韦尔奇一直致力于全方位地为团队赋能，堪称赋能专家。
掌门人与制度
究竟是掌门人还是制度决定企业兴衰？这是当代中国管理学界一个颇有争议的话题。西方文明传入中国之后，很多人认识到制度的重要性，认为只有好的制度才能保障组织的兴旺发达和基业长青。在这个问题上，GE的百年兴衰史能够给我们深刻的启迪。
GE在韦尔奇上任前就有了成熟的管理基础，在这个舞台上，韦尔奇极力拥抱和促进变革，将其当做一种令人兴奋的追求。他敏锐地抓住机遇，使GE一举成为后工业化时代美国的象征。但是，就在他忙于选拔接班人准备交班的最后两年，世界开始步入互联网时代，第四次工业革命已初见端倪。
尽管韦尔奇一直训诫GE上下永远不要停止变革，但怎么变革却因人而异。在这方面，他的继任者显得狗尾续貂。当感到GE的情况不妙时，杰夫·伊梅尔特也与韦尔奇一样，一方面大幅甩卖，另一方面不停收购。
据统计，在他任职期间，完成约380起收购，出售约370项资产，如此换血式整顿，却不见成效。伊梅尔特克隆了韦尔奇的手段，却没能克隆他的灵魂。伊梅尔特似乎听不见新产业革命的滚滚雷声，在当前几个火热的趋势行业（如互联网、AI、自动化设备）中，GE都没有明显的斩获。到2017年伊梅尔特卸任时，新任CEO约翰·弗兰纳里直呼GE的状况“无法接受”，但他也毫无作为。
2018年10月，GE破天荒从外部空降CEO劳伦斯·卡尔普，无疑是寄希望于他的新思维、新变革。但迄今为止，我们还未见其扭转乾坤的迹象，期待他再现当年郭士纳重整IBM的风采。
如果说韦尔奇用20年使GE从1发展到10，那么他的三位继任者用同样的时间又使GE几乎从10回到1。
为什么？伊梅尔特曾哀叹自己运气不好，这个理由显然站不住脚，因为也可以说他的机遇更好更多。
说到底，还是人自身的问题。
2009年，马云带领阿里巴巴高管们怀着朝圣般的虔诚去访问伊梅尔特时代的GE，惊奇地发现他们居然不怎么提使命、愿景、价值观，也不再坚持“271”考核了。失望之余，马云断言，再过10年GE就不是当年的GE了，不料竟一语成谶。
在对GE衰落的反思中，一些人认为韦尔奇播下了“通用电气毁灭的种子”，是真正的“罪魁祸首”。最大的非议是GE的金融化。
笔者以为，这可能有些苛求。韦尔奇当初进军金融业，应该说是时势使然。用历史的眼光看，他在这条路上的确走得有些远了，但很难说是错误之举。后继者缺乏前瞻性，没能因时而变，这笔账不能算在韦尔奇头上。
此外，对韦尔奇的另一大非议是短期行为。汤姆·奥博伊尔的《不惜任何代价》一书就批评他“不计后果地追求利润”，取悦华尔街以抬高股价。其实这也不尽然，韦尔奇在出任CEO的第二年就曾说：“对于企业，有‘所有权’的观念，把企业当成自己拥有的资产来经营。”此后，他在公司一直倡导“所有权感”。2004年他还对中国企业家说：“作为企业掌门人，必须说服投资者和股东，做自己认定的事情。”
由此可见，韦尔奇并非一味迎合投资者和股东。不过，实事求是地说，很难完全排除韦尔奇在上世纪90年代后有追求短期效应的嫌疑，这也是职业经理人制度难以克服的通病。马云离任前在阿里巴巴大搞制度设计，就是试图解决这个问题。
GE的历史告诉我们，成熟的制度并不能保障组织长盛不衰；领军者的能动性、创造性、变革力不可或缺，无法替代。柯林斯在编写《从优秀到卓越》时发现，那些实现了从平庸到卓越的样板公司里，无一例外都有一个“第五级领导者”。
不过，或许柯林斯始料未及，他前后精挑细选出的那18家“高瞻远瞩”的公司和11家实现了从平凡到卓越的公司，后来随着掌门人的更替，不少都陨落了。
业界关于企业制度和掌门人哪个作用更大的争论，经常陷入一个误区，将二者都分别当做了企业兴衰的充要条件，而实际上将二者分开来看都只是必要条件。合理的制度是组织存在和前行的基础，而凝聚团队、组织创新和引领方向则需要胜任的首领。
同时，领导者和制度之间还存在着相互制约、相互促进的关系：没有好的制度就不能造就好的领导者；没有好的领导者也不会有好的制度，即使有也是形同虚设。因此，杰出的领袖加完善的制度，才可能使企业成就大业。
2000年在上海举行的《财富》全球论坛上，与一名参会者谈到即将退休的问题时，韦尔奇说：“我的成就取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。”遗憾的是，后来的GE很不给韦尔奇增光。
那么，为什么他播下“龙种”却收获“跳蚤”？他究竟是成功者还是失败者？也许这属于见仁见智的问题，正如英国管理史学家斯图尔特·克雷纳所言：“管理没有最终的答案，只有永恒的追问。”
