2019年底，汪静波在员工述职会上分享了一张照片，照片中是她和一头躺倒的牛，她说，“我把压力和心思对牛说了一遍，结果牛没扛住，倒下了，这代表我们的2019年非常不好过。”
在诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波看来，相较眼下的疫情影响，2019年或许是诺亚财富更为艰难的一年。
15年前，汪静波创办诺亚财富，以另类投资业务起家，仅用5年时间便在纽交所上市，2012~2016年，公司业务高速增长。但用汪静波的话说，“如果竹子长得很快，却没有竹节，它可能是非常脆弱的”，“因为创业成绩还不错，大家会觉得你好像无所不能。但碰到风险以后，才开始从内心去承认公司和个人都是会犯错的”。
2019年6月，奔跑的诺亚遭遇“618”事件，面临巨大压力。汪静波反思，过去十几年，因为保本保收益、刚性兑付，非标资产投资大发展，旺盛的客户需求导致劣币驱逐良币；而当宏观信用周期出现拐点，尾部风险突然爆发，导致很多投资者受到损失。监管部门也意识到了这类资产无序膨胀的风险，于2018年出台资管新规后，陆续加强了行业监管。
从事了二十多年的财富管理，汪静波对于加强监管表示“非常认同”，她认为如果没有资管新规和新的监管措施，可能行业都崩溃了，“我们理解风险，而且能够敬畏市场的时候，就会开始回归常识，（去思考）怎么让净值化产品成为主流，怎么做好投资者教育，让合格投资者接受合理波动”。
所以从2019年三季度开始，诺亚开始“断臂求生”，砍掉非标类固收产品，全面转型标准化产品。根据诺亚财富此前公布的2019年全年未经审计的财务数据，标准化产品募集量全年达成264亿元，同比增长93.9%。在停止非标类固收产品投放后，标准化资产第四季度募集量近100亿元人民币，同比上升580.8%，环比上升30.4%。2019年，归属于股东的非GAAP净利润10.38亿元，同比增长2.7%，全年达成盈利预期。
从数据上来看，半年的调整让诺亚走出了至暗时刻。让汪静波没想到的是，得益于标准化产品的转型，诺亚财富同步把作业模式从线下转移到线上，这让公司在疫情期间反而“因祸得福”，业务量不降反增。“有时候困难也是一个礼物，让你重新做战略选择。”汪静波说。
如果说，2019年是诺亚财富深度思考战略转型的一年，那么2020年将会是专注运营的一年。汪静波认为，相比2008年的金融危机，这次疫情不仅是黑天鹅，也可能是全球经济的暂停键，会改变很多企业和国家的决策，因此2020年也将是检验企业复原力和个人复原力的一年。
应对黑天鹅，企业该如何提升免疫力？未来财富管理又将如何转型？4月9日晚间，诺亚控股董事局主席兼CEO汪静波在《中国企业家》“春播行动”中，与网友分享了她的解困之道。
不要浪费任何一场危机
“嘉信理财”是汪静波最喜欢研究的商业标杆之一。早在2005年创业前，汪静波和她的团队就研究和学习过嘉信理财，并以此讨论出了适合诺亚的模式。2019年遇到风波事件时，汪静波再一次重温嘉信理财，而这次新冠肺炎疫情期间，汪静波更是将这本书抄了一遍。
这个案例最为打动汪静波的是，“它在很短的时间内碰到非常多的挑战”。1987年，嘉信遭遇股灾，客户不仅赔钱，还遭遇了欺诈；1989年，加州大地震，地震和新冠肺炎疫情（所带来的影响）很像；1992年，接班人心脏病发作；1995年，嘉信转型做互联网；1998年，嘉信理财市值超越了美林证券。
“以前发展这么多年，几乎没有考虑过这种极限的情况，但极限绝望和资源有限反而激发了创造力。”汪静波说。
2019年下半年，汪静波带领诺亚进行转型，放弃“非标单一类固收资产”，全面进入标准化资产领域，同步全面把作业模式从线下转移到线上。
此外，诺亚还在努力提高客户的渗透度。在直播期间，有网友问道，“诺亚品牌是服务高净值客户，新手投资者如何才能与诺亚结缘？”对此汪静波表示，“我们也在转型，从另类投资、高净值客户做一些客户下沉。”
作为整体转型战略的一部分，诺亚进一步增加在IT基础设施和在线平台开发方面的投资，主要包括微笑基金APP的全面升级，微笑基金海外版APP的搭建，以及为机构渠道创建新的SaaS系统。微笑基金APP专门做公募基金，其实就是对客户层级的下沉。
实际诺亚早在2018年就提出转型，但此前一直不成功，汪静波总结其主要原因还是在于企业的“惯性”，“虽然战略很好，但执行不下去，难点在于怎么与客户、员工达成共识”。直到2019年诺亚遇到危机，团队才下定了转型的决心。
因此在汪静波看来，危机和挑战有时也是一份礼物。尤其随着2020年新冠肺炎疫情的出现，汪静波发现客户也更能理解“风险”，“当与客户达成共识，转型相对来说也就比较容易了”。
不过，虽然有危机带来的压力，但汪静波不否认在全员对齐、客户对齐上，诺亚依旧花了很多时间和精力。
2月3日，诺亚迎来复工。面对可能的疫情，汪静波认为诺亚管理层亟需回答的问题是，“如何把握疫情后，员工、客户心态的行为变化？”
汪静波坦陈，她起初认为新冠肺炎疫情会像SARS一样，“一次性就过去了”。后来她看了一部名为《传染病》的电影，有了不同的认知。于是汪静波发动公司还没有上班的3000多位同事看这部电影，看完以后大家还要答疑。这让公司在面对疫情的问题上很快达成了共识。
诺亚围绕防疫防控推行了许多相关措施。但由于是全球化公司，海外同事起初对疫情防控完全没有感觉。为此，汪静波号召大家再看一部电影《美国工厂》，电影中的中国老板和管理者与美国工人最终弥合了分歧，并在全球化过程中受益。汪静波希望员工们能客观看待中国与海外的长板与短板，相互学习，换位思考。“我们采取一些疫情防控措施的过程中，虽然有很多冲突，但冲突本身还是有价值的。”汪静波说。
如果换做是过去，汪静波的观点一定是“唯快不破”。但2020年，汪静波表示自己会把更多工作重心放在“达成共识”上。“如果是在正确的方向上，哪怕走得慢一点，但是那一天也总会来。”汪静波说。
应对萧条五大对策
面对疫情对自身行业所带来的影响，管理者应该怎样统筹考虑短、中、长期的发展？
汪静波阐述了她最喜欢用的决策依据，即三个“10”：“做出这个决策后，当下10分钟是否可以解决问题？10个月以后回看，认为自己的决策对不对？站在10年以后重新看这个决策，仍然会继续还是会有所改变？需要从短中长期结合考虑。”那么短期来看，疫后企业该如何渡过难关？汪静波提到稻盛和夫所提出的应对萧条五大对策，并分享了诺亚的具体措施。
第一，削减成本，包括人员工资和房租等。疫情冲击之下，大多数企业面临经营困难而选择通过裁员方式削减成本，但汪静波很早就宣布了“不裁员”的决定。汪静波认为，疫情对每个人都是公平的，不该裁员，而是需要一起承担。
于是诺亚在疫情期间采取了降薪的措施，高管降薪，每个员工每个月五天无薪休假。汪静波承认，这个过程中引起很多冲突和不满，但从另一个角度看，这也是员工关系的“试金石”。“如果我们不敢把冲突暴露，是不是也说明我们的企业文化可能有点问题？”汪静波说。
第二，全员营销。汪静波表示，全员营销不是为了规模和带货，而是希望每位员工都能提出几条可行性建议，比如APP体验有什么问题，毕竟每个人的感受都不一样。
第三，全力开发新产品。这就需要和基金经理做沟通，做路演，做回访，让员工能更加全面地理解市场。
第四，保持高生产率。从具体操作来看，公司的核心管理团队要确保公司基本面是健康的，去讨论战略规划，再把战略解码，将共识一层一层往下放。思考清楚再行动，也会提升效率。
第五，构建良好的人际关系。新冠肺炎疫情期间难以开发新客户，怎么在线保持与客户的连接，让关系更近而不是更远，这就需要开放渠道以及异业合作。
诺亚有30万高净值客户，人均在诺亚投资150万美金，主要是中小企业主。诺亚把他们的品牌推荐给客户，“有的卖衣服，有的卖火锅调料，互相之间就能发现需求”，以此形成了品牌联盟，“当我们认真去做的时候，客户一定能感受到我们的‘利他’想法，与此同时他们也会愿意推荐客户给我们”，汪静波说，“这是以前也许想到但不会去推进的。”
疫情让每个企业都感受到挑战，在汪静波看来，资源多的时候和资源紧缺的时候，大家所考虑的问题也是不一样的，“越是艰难的时候，越能感受到每个人的资源是有限的，但它所能激发出的脑洞也不同”。
以市场部为例，以前是做会务营销，现在不能群聚，就一定要思考如何转型才能在线帮助客户，“大家的能力半径都变长了，这些是在创新过程当中的新体会”。
