当2020年钟声响起之时，中国改革开放以来第一代企业家柳传志正式离任。自创办联想以来，他一直是联想的灵魂人物、IT业领军者、商界杰出代表，被誉为企业家“教父”。
联想不是中国规模最大或最赚钱的公司，柳传志也从来没有上过福布斯财富榜。在群星灿烂的中国企业家群体中，他为什么能成为最受尊敬的企业家之一？雷军说自己“花了很长时间学习柳传志，学习他管理公司的方法以及他的思想、境界、方法论等。”实际上，柳传志独特的中国式商业哲学和领导智慧，已经影响了三代企业家。
上世纪八十、九十年代，全民“下海”捞“黄金”，什么挣钱做什么。那个时候，柳传志却敏锐地意识到，卖杂货、做“倒爷”、挣快钱绝非长久之计。他后来谈到联想成立之初的愿景时说：“当年，我们正是因为怀着一颗要做出中国人自己的PC的梦想，要成为一家有品牌的国际公司的梦想，苦苦追求，心无旁骛，坚持了20年。”
从此，柳传志总是把联想的未来与中国计算机产业、民族品牌联系在一起，以产业报国为己任。于是，联想获得了国家、社会的广泛支持，成为民族计算机产业的象征。联想能够在中关村脱颖而出，与柳传志较早地确立了以上愿景密切相关。
柳传志多次讲到做企业的“立意”。他说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。” 他用“有高度的事业”凝聚和激励了一大批精英。
杨元庆声称，1994年柳传志用扛起中国品牌大旗的雄心壮志激励他，使他放弃了出国留学，下定决心留在联想，从此真正开始怀揣产业报国使命，并迎来了人生的重大转折。
在追逐梦想的同时，柳传志十分注重现实条件。逐渐地，“目标高远、脚踏实地”成为所有联想人做事的指导思想。在联想历史上，柳传志一直强调必要的“妥协”， 提出了“拐大弯”的方法，成功地解决了很多难题，化解了很多危机，诸如“联想汉卡”遭遇的“罚款门”、绕道香港搞生产、公司股份制改造和民营化，以及通过国际并购占领市场、通过股权投资建立大联想产业体系，等等。
在企业的不同发展阶段，一把手究竟不该管什么，该管什么，管到什么程度？企业家们常常困惑于此，因此不敢轻易放权。柳传志在联想“三进三退”， 在管理权上可谓收放自如。他总结的“建班子、定战略、带队伍”早已为大家熟知。但是，在这三方面他并非事必躬亲。典型的例子是，他虽然在联想集团出现连续亏损的2009年再次出任董事长，却并没有参与战略制定，这与众人的期望和媒体报道相反。
在一次专访中，他说：“我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业文化，包括他们制定战略的方法。”此话表达了两层意思。
第一，柳传志认为以杨元庆为首的联想集团高层并不缺乏战略思想，于是将制定战略的权力授予他们。杨元庆在柳传志退休之际发出的“感谢信”中说道：“（柳传志）让我们放手去拼，放心去搏。……善于在听取不同意见之后形成信任，在做出决定之后充分授权。”柳传志总能够适时地充分放权，是他受到下属普遍尊重的重要原因之一。
第二，柳传志可以不管战略，但一定要管企业文化。在他心目中，联想的“首席文化官”非己莫属。他长期坚持不懈、亲力亲为，在联想打造了具有显著柳氏风格的强势文化。凡进入联想的人，都必须先进入联想文化的“模子”。这是联想之舰顺利航行35年的重要保障。
前期的联想一穷二白。怎么吸引和留住人才呢？柳传志用了很少有人愿意采用的方法，用他的话说就是：“凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引更多志同道合的老同志。”后来，为了建立年轻人才梯队，在银行还没有开始房贷业务之时，联想就于1992年采取公司担保的办法为他们解决了三居室住房问题，其中包括不到30岁的杨元庆、郭为、李岚，40岁的王平生等。当时，柳传志等老同志还在住老式房子甚至筒子楼。此举让这些后辈感动不已。郭为当时就私下对人说：“老柳这次如果给我一套房子，我就把这辈子交给老柳了。”他果然一直追随至今。
柳传志从来没有刻意为自己捞取财富，而他的下属们早已是千万富翁、亿万富翁。直到2015年联想控股在香港联交所上市时，他才拥有了一笔账面财富，不过也只有不到3%的股份。当时，他坚决拒绝了董事会为他增加股份的提议，主张让企业发展果实惠及更多的同仁。
有一次，《第一财经》记者访谈柳传志，提到领导力与金钱的关系。柳传志说：“在早期我采取了一个办法，让所有人坐的车更好，住的房子比我还大，钱多多地发，我全都给你了，那我剩下什么？我就剩下领导的权力，我就可以领导你。”联想的精神领袖，就是这样产生的。
在2013年央视《对话》节目中，柳传志指出：联想就是在中国改革开放环境中不停地适应环境。当大环境合适时就努力发展，不合适时就努力给自己创造一个小环境；当小环境也不行时就待着不动，绝不能越过红线。因地制宜，避免大错，是柳传志35年领导生涯的一大特征。
柳传志认为，在企业管理中很多东西并不是非对即错、非黑即白那么简单，不可照搬经典理论，进行“科学”处理；领导是一门艺术，很多时候要靠“手感”。在他那里，常见的是平衡、灰度和辩证思维，而不是机械、线性思维。
上世纪六十年代以来蓬勃兴起的情景领导理论认为，针对不同对象和不同环境，领导者应该采用不同的领导方法和风格，而不是一成不变，否则很难做一个持续成功的领导者。梳理联想35年发展史，不难发现，柳传志掌管联想一以贯之的核心方法论，正是情景领导。他不愧为难以企及的情景领导大师。笔者以为，这才是他被尊为“教父”的最大原因。从这个角度，就能充分理解马云对他的评价：“我们的柳传志不亚于世界上任何一个了不起的企业家，任何一个企业的教父，他是我们中国企业界的财富。”2018年，柳传志荣膺中国“改革先锋”称号，这是对他的情景领导艺术的精彩注脚和充分肯定。
在这个世界上，有思想的常常不会干事，会干事的常常没有思想。柳传志无疑是思想者和实干家的完美结合。现在，他虽然退休了，但他留给中国企业界的精神财富，不会“退休”。2019年底，柳传志退休的消息曾掀起网络热议，其中不乏措辞激烈的指责，主要集中在“贸工技”战略、错失“BAT”“在商言商”论等。但是，如果设身处地考虑联想的出身背景、行业属性、市场状况、肩负的使命以及中国的国情，就能够对柳传志多一份理解。
例如，联想当初选择“贸工技”，并非由于柳传志不懂技术的重要性，而是受制于资金匮乏，拿不到生产许可证。如果选择了“技工贸”，今天的联想将会怎样？历史无法假设，不过我们不难看到，中关村曾经群雄逐鹿、风起云涌，但走出了几家“世界500强”呢？中国第一代民营企业家中，折戟沉沙者不计其数，至今仍领风骚者屈指可数。柳传志建立的联想商业版图，已经足以说明问题。
