Zoom创始人袁征分享了企业管理的方法论，介绍了Zoom的管理模式及进阶式发展的历程，今天我们将这篇文章分享出来，希望对创业者有所帮助。
新型冠状病毒引发的疫情正在全球蔓延，金融市场也在经受一场重新洗牌。美股暴跌，Zoom却逆市坚挺，市值突破300亿美元。远程办公，正在成为众多企业的第一选择。
在创立Zoom之前，Zoom创始人袁征曾在WebEx工作，将部门的工程师从区区10名发展到了超过800名，并将收入增长从0发展到超过8亿美元。2018年6月，GlassDoor发布的2018年全美大公司100强CEO榜单第一名，不是扎克伯格，也不是苹果CEO库克，而是袁征。2019年，胡润百富榜排名第78位。
Zoom在2018荣获"G2Crowd"硅谷最佳B2B软件公司第1名；2017年福布斯云计算100强；2016年Frost & Sullivan年度创业公司。Zoom正在为三分之一的世界500强企业提供视频会议服务。
2018年9月30日，Zoom创始人袁征在高山大学（GASA）硅谷站分享了企业管理的方法论，介绍了Zoom的管理模式及进阶式发展的历程，今天我们将这篇文章分享出来，希望对创业者有所帮助。
为什么成立Zoom？
我出生在山东泰安，小时候一大爱好就是看书买书，96年的时候就想在网上卖书，应该是第一个有这样想法的中国人，但在当时，国内金钱流通都是通过邮局电汇，我找不到从客户那收钱的便捷方法，所以就想去美国看看他们怎么做互联网。
终于在第九次签证申请通过之后，1997年8月我到了美国，刚开始在WebEx工作。初到美国，语言障碍导致我只能在公司写代码直到2002年。2007年WebEx以32亿被Cisco收购，我个人作为Cisco全球副总裁，主管协作软件开发业务。2011年离开Cisco出来创立Zoom。
当时离开Cisco做Zoom，主要基于以下的原因。
理论上讲我们花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。当我们注意到这个问题的时候才意识到，当初开发业务的时候我们只关注自己想做的，并没有切实去了解客户的想法。
当我们了解了客户的想法，新的问题就出现了，而新的问题需要用新的方案去解决。
但当时的Cisco并不需要新的业务，所以我就打算组建团队自己做。
一个月后，Zoom成立了。随着硅谷朋友和一些投资机构的进入，Zoom也慢慢发展壮大起来。
公司的价值观和文化很重要
每个公司的愿景和使命都很重要，在我眼里最重要的还是公司的价值观和文化。很多人认为文化是非常虚的东西，没有什么必要，但我认为这完全是错的。
公司成立之初，我第一个想的就是，我要做一家什么样的公司？
结合我以前的经历，我在Cisco的时候，每天除了做PPT，没有什么实际的东西，想做新的项目也做不了，工作很轻松但是感觉很无趣。所以，我想好自己要做的公司应该是那种每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。
所以公司的文化很重要。
我们公司的文化就是“Deliver Happiness”——传递快乐，让大家都高兴。我作为CEO要努力让员工高兴，员工高兴了就会想办法让客户高兴，客户高兴了我就会高兴，我高兴了就会再想办法让员工高兴。就是这样良性的循环，简单又高效。客户高兴了，公司就可以活下来。
到了一定的年龄就会慢慢的懂得，让别人幸福，就能得到真心的幸福。这种幸福不像是有多少钱，有多少权，这种幸福是持续的、长久的。
我们公司的价值观也很有趣，就一个词“care”——关心。我们就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。我们的“关心”有五层意思：关心社区、关心公司、关心客户、关心同事、关心自己。
公司的愿景和使命会一直变化，但是公司的文化和价值观从成立的第一天就要定下来一直不变，要天天讲、月月讲，重复强调、一直秉承下去。
如何做正确的决定？
公司里每天最麻烦的事情就是做决定，正确的决定最终会成就这个公司，而一个个错误的决定就会导致公司的毁灭。我们公司现在全球员工达到1500多人，每天做决定的中心原则就是以“人”为本，首先考虑跟产品相关的公司同事、客户等人，再结合公司的产品、策略等方方面面去考虑、去做决定。
比如说产品定价这件事。我们原来产品价格要比竞争对手低很多，按照市场行情本来是可以涨价的，但是面临这个决定的时候，我们没有选择涨价。因为在客户看来，我们涨价一次，就会有再次涨价的可能，客户对我们的信任度就会降低。我们完全可以开发新的产品去制定合适的价格，但绝不会在原有产品上盲目涨价。
对于初创型公司，做决定还好，一旦做了错误的决定，公司就会向着很多不好的方向发展。
那么如何才能做出正确的决定呢？我认为最重要的是做决定之前，一定要弄清楚问题的本质是什么。这不仅是对公司领导层的要求，更是对每一个员工的要求。
我们工作中经常遇到这样的问题，那就是开会半小时一直在讨论方案，散会之后发现什么都没讨论出来，时间都白费了。
就比如说程序员如果不知道程序出问题的根本所在，到处一点一点地打补丁，写出来的代码还是会一团乱麻。
Zoom的做法就是首先把问题搞清楚，其次是花更多的时间和精力查问题的本质。没有弄清楚这两点的情况下，就先不拿出问题的解决方案。但即使是这样做，每天依旧还是有各种错误在公司里发生。
公司花费控制
当投资人投资我们，不管是10亿还是20亿，对于CEO来讲，都不能把它当成是钱，而应该当成是投资人对公司的一种信任。当成钱很快就会花完了，花完了公司就完蛋了。而当成信任则会想到要给投资人一个好的回报。
公司早期的时候，有一次我和几个投资人一起吃饭，吃了一顿比较贵的寿司，当时我就想，他们是投资人，肯定不能让他们掏钱，所以最后那顿饭是我自己花钱请的。有的人说，其实用公司的卡刷一下也可以，但我认为这样不行，这个钱不应该由公司来花，因为投资人给公司的每一分钱都应该要明确的知道花在了哪里，花得有没有作用。
公司做到一定程度后，很多CEO容易混淆公司和自己的钱，但其实这个应该要很清晰的区分开。每花一笔钱，都应该要问问自己，这个钱是由公司掏还是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
如果作为CEO从一件小事上就不注意的话，公司的其他员工就会效仿，慢慢的整个公司的风气就会不好了。尤其是公司在做大了之后，每天要花钱的地方非常多，如果习惯不好，很多钱在不知不觉中就浪费掉了。
在我们公司，2000元以上的花销我都会亲自把关。通过每天签支票，了解公司的钱花在了什么地方，为什么有的部门花的多，有的部门支出少等这些问题，能让我很好的了解公司正在进行的各项活动。这个签字把关并不会让公司的运行变得复杂，我们的机制都是最简化的，任何一项材料签字都不会超过两个人，充分信任各个部门主管和负责人们。
不同于大公司可以靠着惯性去运行，初创型公司就是要精细化管理。随着公司逐渐变大，2000这个数字也许会发生变化，但是细致管理的机制一直不会变。
公司需要什么样的领导？
一般来讲，我们公司不愿招资历太老的人。因为资历老的人会习惯性的按照经验办事，很少愿意从头开始学。但实际上每个公司的情况是不一样的，按照经验办事只是简单地复制以往的东西，在一个新的环境中很容易出错，这往往是非常危险的。因此我们希望招的是有潜力的人，这样的人，我们希望他能朝以下四个方面发展：
第一个是要懂产品。不管是属于哪个部门，都需要熟悉自己公司的产品。严格来讲就是，公司任何一个管理人员都要是一个称职的销售，要对自己的产品如数家珍。
第二是每天都要想着怎么让客户满意。客户的需求是第一位的，千万不能因为任何事情拖延。哪怕是周末收到客户的邮件，也需要立刻回复，不能拖到下周一。让客户对公司有充分的信任，这样一来哪怕是竞争对手和你有同样的产品，如果你能让客户开心了，他们也会选择你而不是竞争对手的产品。
第三就是以销售为主导。公司除了销售团队以外，其他所有人包括HR都应该是随时都想着对外销售公司的产品。比如说电梯里看到同楼的人，就可以跟人：“说听说你们用别的公司的产品，其实你们也可以试试用Zoom”；周末看到邻居，也可以告诉他用Zoom的产品；我经常收到别的公司发来的销售邮件，我从来都不会直接删掉，我会给他们回信让他们试试用Zoom的产品。
公司所有主管、甚至每个人都有义务去销售公司的产品，如果每个人都这样做，500人的公司就会有500名销售员，1500人的公司就有1500名销售员，10000人的公司就能有10000个销售人员，这样下来就非常厉害了。
第四就是要数据驱动做决策。很多情况下公司的许多决策权是领导者一拍脑袋就决定了，事实上，没有数据做基础，走错了方向就非常麻烦。比如说市场工作，为什么有的项目可以做有的不能做，都需要数据来说话。
招人的策略
对于招人，我们用的是一个笨办法，就是让现有的员工推荐。我们深信“人以类聚物以群分”，优秀的人身边也会聚集一群优秀的人。我们公司基本上60%的员工都是靠推荐而来的，这为我们节省了很多精力。
一般招人的时候我首先会问的一个问题就是“最近看了什么书”。如果有人回答说这两年太忙了没有时间看书，那基本上我不太会跟他聊下去。在我看来看书是一个学习的过程。我的员工给自己买书、给家里所有人买书公司都全部报销。这笔花销很大，但实际上我觉得这是对员工的一种关怀和投资，员工想要学东西，学好了他会变成更好的人，这是公司的财富，这种钱是需要花的。
另外我们希望找到能自我驱动和自我激励的人。面试的时候会问他们“你最近遇到过什么挫折，如何解决的”，我不希望自己的员工遇到问题之后总是需要别人的帮助才可以，我希望他们可以自己调节，这样有问题的时候也不会影响其他同事，才能打造一个能打仗的团队。
招人的时候如何去判断一个员工的品格是一件非常难的事情。我们公司有两个最基本的“零忍耐”原则。
一是人品有问题，二是性别歧视。
类似产品中吃回扣这种现象或者男员工歧视女员工这样的事情，只要有一个发生，不管是任何人，公司一分钟都不会留他。因为如果是其他方面有问题，我们可以帮他，但是这两个方面是永远帮不了的。
如果一个员工业务能力差，我们每个部门都会想办法去帮他，因为我们花了精力招他进来，是以家人的方式相待的。但如果所有人都尽力了还是帮不了，那样才会让他走掉。
公司对员工都会有KPI考核，我们全体员工包括前台都有公司的股份。除此之外员工如果自己积极主动的干活，比如说某个人周末花了很大气力把一样事情做好了，作为主管都会主动给员工发奖金的，我们会关心员工，让他们在公司里能体会到成就感。
另外很重要的一点是，要找到死心塌地为公司付出的人。
公司在持续成长，是一件很好的事情，但同时也是一件危险的事情。因为快速的成长会掩盖公司很多问题，很多没有经过考验的问题。
2006年，Facebook遇到危机，董事会打算将它以10亿的价格卖给雅虎，但最终因雅虎压价，CEO马克·扎克伯格没有答应出售，到手的钱没有了，Facebook很多主管因此愤然离职。这表面上看来是一件不好的事情，实际上是一件好事。因为这样的员工不利于公司的长期发展，迟早有一天他们会走。公司要能够发展好，首先要找到一批死心塌地的人一起干，找到这批人，就不担心公司以后遇到危机而崩溃。否则公司做得再好，都是假象，出一点事就会整个的土崩瓦解。
当然，公司的领导尤其是CEO还要给公司全体员工树立榜样，自己做得很认真很拼命，员工也会效仿。自己不变成老油条，员工也不会变成老油条；自己不想混日子，员工也不会混日子；自己花钱大手大脚，员工也会跟着一起变了。你是什么样的人，你周围就会是什么样的人。所以严格来说，公司里的情况很大程度上跟创始人以及创始团队有很大关系。
公司内部透明性
来到硅谷之后我学到了很多东西。在公司管理上，东西方存在很大的不一样，尤其是公司透明性的问题上。
说实话中国文化有一个很大的问题，就是做什么事情都不会先讲，先藏着掖着，要做出来之后再讲。本质上其实就是怕失败，怕显得不稳重。
有些人尤其是中国的员工，他们异常勤奋，周末加班加点把一个项目做好了，拿着Demo去找主管，但大部分主管都会非常不开心，把他痛批一顿。因为他们做项目之前没有提前将自己的想法说出来，只是自己盲目的去做，很有可能公司别的团队也正在做这个项目，这样一来就浪费了公司的资源。因此做任何事情之前保持公司内部的透明性。
在我们公司，每两个星期，所有的员工都可以匿名问任何问题，不管问题有多么尖锐，我们从来都不会改，一定会保证每件事都是透明的（工资除外，工资是隐私问题）。这些问题和答案对所有人都是公开的，每个问题和答案都会被记录下来。这些问题都是由我或者部门领导一起来回答。不同的人对同一个问题有不同的意见也可以互相修改补充。
这项制度刚开始实行的时候，受到了很多高管的抵制，问题太尖锐会导致面子上下不来。但是我们依旧在推行这个制度，因为一旦考虑到公司的利益问题，就不会有太多的这种顾虑，如果有人因为这个离开，那只能说明他没有把公司的利益放到第一位，他也不是公司长期的合作伙伴。
很多公司的现象是：部门之间有问题，彼此有误会，都只是憋着都不说出来。这样其实对公司非常不好，我们就鼓励员工保持透明沟通，发现有任何问题都一定要说出来，因为出发点都是为了公司的利益。
我公司里除了一些融资相关的会议，其他任何会议都会让全体员工知晓，保证内部信息畅通。每次会议都要求做好文字记录给所有人看。因为公司逐渐变大，目前执行的不是很好，我还在想办法。
但是我不支持公司开会太多，开会应该越少越好，越短越好。我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的事情绝不开会，另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。
公司策略上，我觉得也没有必要进行保密，因为一个公司真正的战斗力不在于他的策略，而是他的执行力。互联网没有发展起来的时候，策略不公开可能会让公司成长一段时间，但是在互联网如此发达的今天，策略保密没有任何意义，如果一个公司的策略被另外一个公司很轻易的抄袭了并且成功了，那说明这个这个策略对于公司来说并不是很重要的。策略转化成执行力才是重中之重，这需要很多年的积累。
Zoom最核心的竞争力是它的销售能力。我们总在考虑如何让客户开心，每天想的是提升自己产品性能、给客户创造更多方便，关心客户的需求。我们所有的销售人员除了发展新客户，一定要花时间去跟老客户打交道，询问客户使用体验并提供帮助，得到反馈并保持友好的关系。
此前，我们一个销售人员业务没有做好，可能要失去一单业务，对方将要使用竞争对手的产品。后来我给这个客户发了一封邮件，我并没有向他推销我们的产品，而是从他的利益和角度出发，为他分析Zoom的产品和竞争对手的产品的区别，并让他自由选择，最终他还是选择了我们的产品，因为他觉得我没有只顾自己的利益，而是真心实在的是为他考虑的。
所以说我们关心客户的销售力才是最重要的。
