组织文化是一群人的共享假设；是一群人的集体意识；是不需要思考就能表现的思维及行为方式。
文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于或性格之于个体，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样。
文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。用企业文化统一思想，相当于统一行为背后的驱动力，这是最高效的方法。
企业文化包括使命、愿景和价值观。
企业文化制定的过程一定要先有愿景，看到远方，驱动团队，然后等到有清晰的商业模式，稳定的现金流，和稳定的高管团队之后，开始做核心价值观和使命，使命先出来，价值观、文化是为业务服务，业务为目标服务的。
使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递，要保证在公司大的方向之内，才能成为这个部门的愿景和使命。使命和愿景都是目标，目标是不能偏差的。
那么价值观是什么？企业的核心价值观往往是普世价值观，基本上很少企业有很另类的价值观。子公司的价值观是受总部控制的，属于自己的不能超过三条，也要经过集团审核，一级一级审核下来，包容并存，可以存在差异但是不能矛盾。
表面上使命愿景价值观好像是虚的，但都是跟目标关联的。所以，企业文化里一定要有业务目标，也一定要有使命和愿景，少了任何一个都不是虚实的结合，都会有问题。
1
阿里巴巴价值观的演变
什么时候应该提炼核心价值观？是在确定企业活下来的情况下，有稳定的现金流或者赢利了，打了胜仗，这时才需要提炼价值观。
阿里巴巴的价值观演变分为三个阶段。
阿里巴巴的第一版价值观是在公司创立一年后明确出来的。
2001年初，有17年GE（通用电气）工作经验的关明生加入阿里巴巴担任COO。GE是一家非常重视使命愿景和价值观的企业，并且对GE的成功起了莫大的作用。
于是，在关明生的建议下，以马云、蔡崇信、彭蕾等为主的阿里创始人团队提炼了阿里巴巴第一版价值观，即“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。这一版价值观大多产生自真实的业务场景，是对业务中遇到的问题进行的梳理与提炼。
2004年夏天，在微软担任HRBP的邓康明加入阿里巴巴，担任HRVP。他进来之后做的第一件事便是升级价值观。邓康明认为，第一版价值观虽然很好，但其产生方式是从上而下的，由最核心的创始合伙人讨论形成。面对急速扩张的组织规模，价值观在落地过程中开始遇到一些理解与传递上的挑战。
在马云的支持下，邓康明启动了第一次价值观升级，关键变化就是价值观产生的方式。邓康明专门组织了一次由一两百位管理者参加的会议，历时两天的共创与讨论，产生了新的价值观，命名为“六脉神剑“：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情，敬业。
2004年9月10日，阿里巴巴成立5周年时，发布了新版价值观，并将之前的愿景从“做一家80年的公司、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升级为“成为一家持续发展102年的公司”。
第三版则是在最近阿里巴巴20周年年会上公布的最新版。
为什么阿里巴巴又要现在升级价值观呢？
一方面，因为随着阿里生态体的扩大，业务已经发生了变化。
企业文化与业务是互为一体，互相促进的。企业文化为阴，业务战略为阳，阴阳调和生息。文化可以驱动业务发展，也能束缚业务发展。
所以，当业务发生了变化，企业文化也要适当调整，以便更好地支撑业务发展。
另一方面，由于业务的快速扩张，新人占比越来越高，包括大量新的管理者。
“新”意味着代际差异，“新”还意味着文化差异，越来越多国际面孔加入阿里，他们对公司文化、制度的理解和认同或许是不一样的，这就需要大家重新去认识，去达成共识。
据说，此次的价值观升级历经了400多个小时的专题研讨，前后修改20多稿。新的价值观称为“新六脉神剑”，其内核并没有产生变化，变的是表述形式与更丰富的内涵，采用了耳熟能详的阿里土话，而且每句土话背后，都有一个真实的历史故事。用一位阿里的HR的话来说，“阿里的这六条价值观，一听就是阿里的，辨识度非常高”。
采用阿里土话的方式来表达价值观，既可以通过公司历史上的关键时刻来传递企业文化，又能够让新员工更形象地感知和理解每一条价值观的具体内涵。
不过，需要特别强调的是，价值观的修订是在原有基础上的传承、完善、升级，而非另起炉灶。
阿里巴巴前CPO彭蕾曾经说，虽然组织在未来越来越开放和多元化，但她依然认为：“不管是60后、70后，还是90后、00后，对于正道的追求不会变。我们可能在方式和形式上要不断进步，但是这个内核，至少现在没有打算改，我们要去倡导正确的事情，要去坚持的最底线的原则不会变。”
阿里巴巴集团现任CPO童文红说，公司花了极大精力去推进价值观的更新，但是价值观的内核并没有变，客户第一、拥抱变化、诚信等等这些核心要素都没有变”。
2
价值观考核方式的演变
阿里巴巴从第一版价值观开始就实行严格的考核制度。
关于为什么要考核价值观，马云做过这样的阐述：“价值观如果不被考核，一定会慢慢落成很虚的东西，挂在嘴上，贴在墙上的东西。虚的东西一定要做实，如何做实？就是考核”。
而阿里价值观的考核方式，也经历了3次变化。
①通关制
在2004—2013年间，阿里的价值观考核满分是5分，3.5分以上必须提供案例证明。
②ABC档位制
从2013年至今，阿里价值观考核运用的是档位制，重弘扬和倡导，去分数化，以A、B、C三档呈现，不设比例；A和C档都需要多个领域的事例支持及综合评估描述。
对应的各档标准为：
A：超越 超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评；
B：符合 言行表现符合阿里巴巴价值观要求，是个合格的阿里人；
C：不符合 缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线。根据程度不同，需要改进甚至离开。（不参与奖金、调薪、股权、晋升）
考核方式：自评+他评。
③20项行为描述打分
“ABC制”的缺点是很容易大多数人都是B，慢慢失去价值观考核那种“把价值观落到行为里面，对一言一行的塑形”作用，也便放松了约束和训练。
“新六脉神剑”采取了更严苛的考核方式。六条价值观五条需要考核（“认真生活快乐工作”不考核），每条有四个行为项，共二十项，针对每一项都进行0或1打分——做到是1，没有做到就是0。最后二十项相加，得出员工的价值观分数。
这种考核方式看起来有点激进，因为价值观是相对主观的，很难做到简单的黑白之分。
据说38位合伙人在考核方式的表决前，也是站成两派，一派人支持价值观考核延续“ABC制”，另一派则强烈呼吁试行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空间），因为这样“不模棱两可，不含糊不清，每个人都需要就价值观考核的每一个行为进行逐一对照，而避免仅仅得到一个笼统的B。
更重要的是——考核本身不是最终目的，而是促进管理者和员工进行对话，对焦，沟通和共识的过程，最终是为了促进每个人更好的成长。
企业文化不只是墙上的标语，更是员工价值观和一言一行的总和。马云说，使命（vision），是做正确的事；价值观(value)，是正确地去做事。如果把使命作为我们去的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有准则（guideline）。
