提升组织绩效的三大“关键抓手”：组织模式设计、人员专业性、绩效考核与激励制度，分别对应“能做”“会做”“想做”，如图5-1所示。
1.组织模式高效及岗位设置合理
组织模式的高效性及各部门岗位设置的合理性，是员工“能做”事的平台和基础。“能做”的含义是员工具备将事情做好的条件。同样30名研发人员，组织模式不同，创造的绩效可能会有几何级数的差异。
以下三种组织模式，大家看看哪种组织模式的创新绩效可能最好？
（1）30个人全是技术人员，没有项目经理和产品经理。
（2）30个人中有3名项目经理，27名技术人员，没有产品经理。
（3）30个人中有1名产品经理，3名项目经理，26名研发人员。
产品经理能够指引产品开发的方向，项目经理能够保证项目的进度与质量，技术人员能够保证产品功能和性能的实现，这是不同专业人士的专业性的体现。
▼第（1）种情形，这30名技术人员虽然技术很专业，但很可能“六神无主”，不知道什么时候能够做出一个什么样的产品，能够取得什么样的收益更是未知数。
▼第（2）种情形，技术专业性没问题，项目管理的有效性也没问题，但是开发的产品能否有市场需求，能否盈利大家都没把握。
▼第（3）种情形，产品经理把握住了客户需求和项目的投资回报，项目经理能保证产品按期、低成本地上市，技术人员能够保证产品功能、性能的实现，能够保证产品质量的稳定性和可靠性。这样的新产品开发项目，成功的概率非常高，人均产值和人均利润也会非常高。
通过以上分析，我们能够非常直观地看到同样数量的人员，不同的分工及不同的组织方式，产生的绩效差异非常大。由此可见，设计高效的组织模式、设置合理的人员岗位对于创新型企业而言是非常重要的。
2.各岗位人员专业性及数量保证
组织模式的高效性以及岗位设置的合理性使员工“能做”事，各岗位人员的专业性及数量保证则使员工“会做”事。创新型企业应该选聘具有“快速学习能力”的各岗位员工，并且基于各专业岗位的胜任素质要求给员工“赋能（Enable）”。
★例如，上面提到的产品经理岗位，需要具备产品规划能力、市场研究能力、项目可行性分析能力等专业能力。只有具备这些专业能力，产品经理才能将事情做好，才能创造价值。
当然，如果企业有五条产品线，具备这些专业能力的产品经理就至少需要五位，否则有些产品线就可能由于缺乏专业的产品经理负责而不能实现预期绩效目标。
“选择合适的人上车”，在“车上”持续提升员工的专业性，并且确保各岗位专业人员的数量能够匹配企业发展的需要，是各个职能部门一把手的首要职责。
3.有效的绩效考核与激励制度
“能做”是前提，“会做”是基础，“想做”是动力！环境“能做”事，员工“会做”事，但是员工如果没有做事的动力机制，也很难取得好的绩效。因此，有效的绩效考核与激励制度就是保证员工“愿做”事。
创新型企业的考核应该结果导向，而不是过程导向；应该团队导向，而不是个人导向。创新型企业的激励应该物质与精神并重，应该体现“多劳多得”。
