进入2019年以来，不管是阿里、华为还是腾讯，都传出了不同程度的组织结构调整的消息。
有不少HR也开始关注起了组织发展方面的相关内容，但通过我们的观察发现：比起组织架构调整这件事，真正值得HR关注的变化，也是19年下半年的最大的管理趋势，它叫：中台模式。
目前，阿里、腾讯、百度、京东、美团、滴滴等一众巨头，紧锣密鼓的进行着中台模式的建设。
阿里更是以年薪100万，来招聘大中台业务的HR专家（详情可见阿里招聘官网）。
中台模式也被号称为：管理模式的下一个战场。
那到底什么是中台？中台模式代表着什么？对人力资源工作的影响有多大？对HR来说最大的挑战又是什么？
今天我们HRGO就和你来深聊一下。
01 中台模式的全景介绍
中台，作为一个还在被定义当中的概念，正处在一个大家都有感觉，又难以被定义的状态。
但它的起源、内容、优势还是有迹可循的。
【起源时间】 2015年中旬
【关键事件】 马云参观芬兰游戏公司Supercell，著名手游《部落冲突》就是这家公司的作品。他们一年光是利润就有15亿美金，员工人数却非常少，只有不到200个人，人均效能高到恐怖。马云从芬兰学习回国之后，在2015 年底，阿里内部就提出要构建「大中台、小前台」的组织机制和业务机制，中台模式正式走向舞台。
【模式初现】中台模式的雏形简单来说：就是把游戏开发过程中，要用的一些通用的游戏素材、算法、管理方式整理出来，把这些作为工具提供给所有的小团队。同一套工具，可以支持好几个小团队研发游戏。
【说人话解释】 举个简单的例子：家里厨房有油/盐/酱/醋/酒/…很多种调料，你特别喜欢吃糖醋排骨/糖醋鱼/糖醋猪手…你老妈觉得每天都按照比例调制糖醋汁很麻烦很浪费时间还每次都有偏差，于是你老妈决定按照“1料酒；2酱油；3白糖；4醋；5水”的比例，调制好一大桶糖醋汁，以后每天倒一点糖醋汁就可以很快做出一盘糖醋XX（提升效率）。
这个调制糖醋汁的过程就相当于构建了一个小中台，逻辑大致如此，但实际应用和操作就没有做菜那么简单了。
【中台核心工作】整合运营数据能力、产品技术、内部管理能力，对前台形成强力有效的支撑。
【中台优势】
1、能避免重复工作，减少浪费
2、同时多个团队或者业务线赋能
3、能同时支撑多种形态的业务，大幅度提升管理的效率
4、公司高层获得了决策穿透能力，不再受限于公司的层级限制
5、从具体的业务当中抽离出来，变成一个模块，一种方法论
【华为实践】2014年初，任正非就表示要：放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人来指挥战斗，这是典型的中台作战策略。这种极度灵活又威力巨⼤的战法，使之可以迅速响应瞬息万变的战场，一旦锁定目标，通过大平台的炮火群，迅速精准对于战场进行强大的火⼒支援。
【经典实操】一般来说，大型连锁业务，都是按照地区来管理的。下面的人向上面汇报经营情况的时候，是一层一层报上去的：上海的数据报到长三角地区，长三角地区报到华东地区，华东地区上报到大中华区，大中华区再上报到亚太地区等等。
但麦当劳不是这么干的，麦当劳在全球的36000家店面，他们的经营数据是每15分钟就同步到总部的数据中心，麦当劳的中台会把店面的核心指标跟一些典型市场模型进行比对，比如说城市中心的门店和高速服务区的模型，是不一样的，通过跟典型模型的比对，中台可以精准地判断，一家门店的问题到底是出在哪。以此可以不断地优化市场模型，用不同的模型指导决策，这是经典的中台模型应用。
02 人力资源中台长什么样？
解释了什么是中台模式之后，可能你会问：那人力资源中台模式长什么样呢？这可能就要从什么是前台，什么是后台开始说起。
前台：在人力资源领域，前台类似招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效、BP等职位，他们需要直接面对员工，去达成需求，去解决问题。
后台：类似人力资源系统、EHR、招聘系统、内部管理系统，财务系统，ERP等等，他们共同组成了公司的后台。
不知道你有没有发现，99.9%的公司的后台并不为前台而生，后台无法直接解决前台的问题。
我们做HR都知道，公司的后台系统往往难用的很。而且在创建之初的目标，也并不是主要让前台工作变得便利，而是想解决内部协调问题和统一管理问题。
这类系统要不就是花大价钱外购，然后每年支付大量的服务费，版本老旧又定制化困难；要不就是花大价钱自建，年久失修，一身的补丁，成为公司管理遗留问题的重灾区。
基本所有公司的后台系统都符合两大特点：又慢又贵。动不动改个小功能就还要花一大笔钱。
这个时候，就显示出中台的重要性了。
(人力资源中台循环模型图)
中台是真正为前台而生的平台，它存在的唯一目的就是更好的服务前台，让前台进而更好的响应，以此服务和引领用户，使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。
简单来说：中台让前台减肥，然后恢复前台的响应⼒；又可以将后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，使整体的管理工作有更强的灵活度和更低的变更成本，从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援。
当然，需要提示的一点是，对于中小公司而言，中台的理念不见得是单独拉几人搭建一个中台人力资源团队。
而是可以将一些关键流程先行标准化，把一些反复出现的场景当中的解决方案进行沉淀，部分需要制度化的内容先制度化，可能对于一家业务刚刚开始起步的公司来说，就已经很重要。
（人力资源中台模式与组织发展）
03 中台模式对HR的挑战
挑战可谓随处可见，大体可以分为两大类：
一方面：思维方式的刷新
如果还是沉浸在六大模块或者三支柱中，解决当下问题可能没问题，但一定还是缺乏能够预见和预警问题。
如果你是中台HR的话，你需要经常思考的问题就是：现在推出的某项政策或者制度，在现在或者将来能满足多少业务场景？如果将来有新的业务出现，是不是能够复用？或者说，需要做多大的调整才可以复用？甚至于，这个功能有没有可能对外输出，提供标准化的服务。
这些问题，普通的HR一般都不会去想，有时候也没必要去想，想了也解决不了当下的问题。但如果你要想成为优秀的HR或者变成中台HR，思维方式上的更新升级刷新必不可少。
另一方面，与BP的协作困难会加大。
当你在业务部门的时候，响应业务是相对轻松的，可这样做，BP做着做着就容易变成丫鬟，业务部门指哪打哪，没有一丁点主观能动性。
如果有了中台，BP可能会将大量的精力耗散于不同部门之间的沟通协调，反复对同一个需求进行确认，这个时候，就要求BP有很强的沟通、协调和协作能力，同样对中台HR也会是这样的要求。
中台HR接下来还要做的是解决方案，是要服务于多个业务的解决方案。这个时候，需要中台HR有很强的逻辑思考能力，看到不同需求之间的共性需求，并提炼出一个通用型的解决办法，然后与BP去对。
这又很要求中台HR的逻辑思考和抽象思考能力。
既需要沟通协作的软技能，又需要逻辑抽象的硬思考，这可能才是中台HR最有挑战的地方。
总而言之，要做好中台并不容易，我们结合了阿里华为等知名企业的人力资源中台模式，总结出来一个中台模型，和你分享。
