宝洁公司教会了我一种更正式的计划流程，我们称之为BOMMB。这纯粹就是把彼得·德鲁克的目标管理换了一种说法。
首先，要确定自己目前的水平，这是“基础”。其次，设置“目标”。再次，决定实现目标的“方法”。最后，制订出衡量自己是否达到目标的“标准”。这将把我们带到一个新的“基础”，我们可以再次开始这个过程：基础（base）→目标（Objective）→方法（Method）→标准（Measurement）→基础（base）。
在“目标管理”的过程中，我们必须关注产出而非投入。我们观察房子是否干净来评估清洁工的工作，而不是观察清洁工挥动掸子和扫帚的方法或频率。确认房子干净的标准就是没有污垢。
目标是可以衡量的。
设定目标很容易，因为我们谈论的是未来，所以任何事情都是可以想象的。但目标必须遵循某些标准才能发挥用处，这一点很难达到。我第一次学会的关于设定目标的关键词缩写是SMAC，它代表具体的（Specific）、有标准的（Measurable）、可实现的（Achievable） 和兼容的（ Compatible ）。
后来我学到了另一个更有用的缩略词SMART，这就是现在所推荐的。目标应是具体的（Specific）、有标准的（Measurable）、可实现的（Achievable）、与现实相关联的（Relevant）、基于时间的（Time-based）。
我们可以将两个缩写词合并如下：
●S表示具体的
●BOMMB分别表示基础、目标、方法、标准和基础
●A表示可实现的
●R表示相关联的
●T表示基于时间的
如果我们在批量销售中设置了一个目标，我们可能会制定目标为增加某产品的销售量。只有完成销售后，我们才能知道是否达到了标准。这个目标不是“具体的”。我们只能通过参考其他因素才能知道它是否“可以实现”，它是否“相关”。
但我们只有在研究了这种产品的状况后才能得出结论。它是基于时间的吗？不是。那么，如果我们说：在下一个自然年里，某项产品的销量增长20%，这是“具体的”。这就是可测量的目标。也是基于时间的。
我在不同时期都遵循这个过程，并且一直认为这是值得的。如果不是这样，那可能是因为我没有很好地遵循它，或者忘记了在计划中考虑另一个标准，那就是当计划A不起作用时，就要遵循计划B。
1980年，我第一次和一位来自玛氏的同事来到智利。智利的经济开放给我留下了深刻印象，于是下次访问后，我们向玛氏提出了一项建议，即他们应该成立一个市场营销公司来管理当地业务。
经过进一步调查访问，我被聘用来领导这家新公司。我无意中提出这项建议，恰巧符合自己个人的目标。1981年，我成为智利圣地亚哥埃芬智利Ltda的负责人，当时写了一个商业计划。它被分发给了公司的法人代表、高级管理人员及在智利的顾问，直到今天我仍保存着这份商业计划的副本。它被称为1982～1985年中期计划。
报告分为以下四节:
●智利市场总体分析；
●Effem Ltda智利分公司 1981~1985年的发展；
●1982～1985年营销战略；
●1981～1982年财政支出表。整个计划大约60页，在同事和顾问的帮助下，全部由我自己完成。
最重要的是，我自己完成了所有的财务计划，而这是在个人电脑普及之前。
这项计划推出的第一年取得了大成功。计划被超越了，大部分计划过的行动得到了执行，总产量比上年翻了一番。然而，智利在第二年陷入经济危机，导致经济急速衰退。
我们的业务基于一个关键假设：1979年，比索与美元的汇率是39比1，这将继续维持。一直维持到1982年6月，在接下来的几个月里，比索进一步贬值，跌至90比索兑换1美元，公司的进口业务也随之泡汤。由于没有对冲机制，当我们收回比索债务时，它们不足以兑换足够的美元偿还债务。
用泰森的话来说，我本来是有计划的，但后来被意外冲击得晕头转向，而犯了许多错误，致命的一点就是没有为比索贬值带来的可能后果做出计划。
我没有意识到比索贬值会对公司产生很大影响，所以没有更多地关注这一点。因此学到了教训：详细的计划很有必要，但对于各种可能发生的情况的考量，和对业务运营风险的恰当评估也同样重要，尤其应该关注风险的概率和事件发生带来的影响。
1988年，我加入索尼公司，最初担任索尼消费产品公司英国董事总经理。该公司正从家用录像系统（VHS）的崩溃中走出；最低点时，曾负责的英国子公司一年内损失了3000万英镑。
那时，我立下军令状，三年内将销售额从上一年的1.5亿增加到2.5亿。此外，还设定了盈利能力、市场份额、品牌形象和服务绩效等目标。我再次着手编写实现这些目标的计划，以六个月为区间，对每个业务领域和每个目标进行详细说明。
然后，让管理团队认领这些目标，并商定实现目标的方法。这些举措意味着，目标牢固地嵌入了每个人的目标、审查和评估之中。在三年中，我们实现了3亿美元的销售额，业务翻了一番，并完成了所有目标。最终，当我于1998年离开去彭特兰公司时，公司销售额已经增长到5.23亿英镑。
我们没有面对过在智利时那样糟糕的衰退，公司的耐用消费品市场因为20世纪90年代初的经济虽然经历了一些困难，但销售额没有下降，甚至还在继续增长，因为我们在广告、促销和分销方面投入了更多的资金。我们有计划B！
