所谓的高标准严要求，实际上是快速达成理想目标的想法。不但达到的目标要高，而且要一步达到目标，中间没有更多的阶梯和过程。
在精益变革及日常管理中，不少企业领导者喜欢用高标准严要求的方式为下属布置任务。但是，很多情况下这种做法并没有真正让企业在变革中获得好结果，反而在很大程度上抑制了企业内部持续改善文化的形成。
为什么结果与领导们的期望不一致呢？
由于上级领导看到的更多是解决问题达成目标的必要性，而承接任务的下属员工更多的思考是解决问题达成目标的可能性。两者的立场不同，思考角度也不一样。我们试着分别从两者的立场进行探讨和分析。
下属的困惑
在推进精益管理时，改善问题达成目标需要两个条件：一是当事者掌握必要资源并具备相应的能力，二是有解决问题的意愿。通常情况下达成目标的意愿绝大多数人士都具备，差别在于意愿的强烈程度。
当下属员工的能力或掌握的资源还不能支持现有的改善目标时，就无法达成真正的改善。当然，即使资源和能力都具备，改善也需要一定的时间过程。
当条件不具备而一味要求高标准的时候，容易产生两种情况，一是弄虚作假，二是放弃努力。特别是高标准和严苛的绩效考核联系在一起的时候，更容易产生这样的情况。
笔者的一个客户曾经发生过这样的事情。领导要求短期内大幅度提高准时交货率的水平，可是职能部门没有办法一下子做到，怎么办呢？相关部门负责人想出了一个“妙招”，那就是不断地修订数据，原因是“这些情况是外部原因造成的，与我们内部无关。”
最后的结果当然是指标完成了，但是交付水准并没有实质性提高，更谈不上客户满意度的提高。
事实上，这样的做法还算是比较“文明”的，笔者还遇到过简单粗暴直接修改数据的，这就属于明目张胆造假了。这样的管理者固然不对，但是当涉及自身利益的时候，考虑到人性的因素，的确可能有人会以身犯险。进一步思考，这些问题主要是高标准在不能实现的压力下带来的问题。
还有另外一种情况就是发现没有办法完成要求，干脆就放弃了努力。这些管理者想的是，既然努力也无法完成，不如直接放弃了事。高层领导知道下属的想法，也没有更好的解决办法，只好不了了之。
高标准严要求还包含了另外一层意思，“高标准”代表终极目标，那就是一旦做到了，就不用再改进了。所以很多企业一旦达到所谓的“高标准”就不再进一步改善，大家想的都是怎么在原有基础上进行维持，而这并不符合精益管理的基本理念。因为这时，大家只是以达标为目的，而不是以市场和客户需求为目标。
从承接任务的管理者和员工角度看，高标准严要求的确影响了精益管理中持续改善文化的建立。
口号喊得响，架势拉得足，下属迫于压力不得不跟进。时间久了大家只学会了及时附和领导
领导们怎么看
上述观点，可能有一些领导并不认同。不认同的理由，主要有以下几点，这里分别加以分析。
★首先，高标准有可能来自市场和客户的要求，如果企业不能够快速解决问题，企业将面临失去订单和客户的巨大风险。这个时候，企业当然不能再按部就班逐步进行改善，因为时间不等人。
只有快速提升、快速完成改善，企业才能够适应市场竞争的需要。
怎样看待这样的问题？
答案很简单，企业面临生死存亡的时候，当然是以快速解决问题为方向。但这是企业的应急反应，不应该是常态化的管理模式。如果企业长期用这样的模式和要求进行管理，依靠危机时刻打冲锋来解决问题，一般可以得出结论，这家企业常态下的改善工作严重不足，不是一个具有持续改善精神和改善能力的企业。
现实中，也有企业青睐这种应急式的管理模式，领导层认为动员员工积极参与一次次的攻关和会战是企业执行力的表现。笔者有家客户就以这样的方式进行管理，在应急的时候各层级员工包括老板在内以公司为家，为满足客户的需求拼命加班。
不过非常遗憾的是，过了这样的阶段之后，大家都像运动员经过了激烈的比赛或军队经过了一场恶战一样，不可避免地进入了休整期，工作状态和绩效都明显低于平时正常的表现。
至于为什么要加班？为什么要应急？这样的问题也很少有人去思考和总结，大家沉浸在“胜利”的喜悦与兴奋中。整个企业就在这种脉冲式的运动中疲于奔命。这样的企业显然不懂得精益管理倡导的标准化和平准化的概念。
本质上，这样的管理模式也不具备可持续性，因为全员的士气是“一鼓作气再而衰三而竭”。频繁的会战与运动带来的消极后果在这家企业也有体现，比如员工的离职率尤其是90后大学毕业生的离职率一直比同行高。彼得·德鲁克说过：“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”阐述的正是这个道理。
★第二种情况，上级领导认为问题太简单，当下的企业人员水准太低，应该快速解决问题提高水平。这是因为上下级的能力、经验、知识、见识不一样，导致对问题的认知不一样。有些在下属眼里看起来很困难的问题，在上级心里早有了方向和答案。
现实中，的确有能力超强的领导，对企业经营管理中各个体系都很熟悉，尤其是从行业内优秀企业空降到水平相对较低的企业的职业经理人，他们可能对现有的问题全部存在降维打击的解决方案。既然答案如此简单，上级领导胸有成竹，当然提出的目标可能就更高，要求完成目标的期限更短。
实际情况如何呢？
有的领导者具备较强的人格魅力，能够充分调动下属的积极性，按照领导的思路快速展开对问题的改善，并且能取得不错的成果。不过这样的企业往往下属成长的速度并不快。
原因是，很多问题的解决都是领导思考的结果，而不是下属在实践中进行积极探索，持续发现问题、解决问题的结果。下级被动执行，缺乏充分锻炼和提高能力的过程。各项指标一旦达到领导们的要求，下属因为缺少方法和能力，也就自然失去了继续前进的方向。这同样不利于形成持续改善的文化。
更严重的是，经常有一些空降的职业经理人，无法调动企业内“老臣子们”的积极性，处处受到掣肘甚至抵制。
有一家客户，从台湾的同行当中请来了一位能力很强的职业经理人。他和企业的老板共同制定了快速提升企业管理水平的目标和方案。但方案并不能得到有效的落实。
一方面是受这家企业固有文化的影响；另一方面，由于职业经理人认为都是他曾经经历的问题，在先进企业中也有成熟的做法，就不愿意深入现场与各级管理者分析问题，结果造成上下级不能达成有效的共识。职业经理人始终认为，结果不好是执行力的问题，而他的下属则坚持认为，他提出的目标不切实际，方案不具备可执行性。
客观地说，这位职业经理人提出的改善方向很好，可是要短时间内达成高目标，方案又基本上需要复制原来台资企业的做法，而这套先进的做法需要整个体系的支撑。
在先进企业内看起来理所当然的事情，在相对落后的企业还不能被全部认同和接受。实际上，这就是只有理想目标但缺乏有共识性的实现路径。最终的结果是这位职业经理人黯然离开了。
相对于前两种情况，第三种情况更普遍一些。领导者为什么要求快速实现高目标？很多情况下，他们并非不知道资源短缺、人员能力不足。只是很多领导心里萦绕着一个担心：下属努力了吗？为了破解这种不努力，领导们想出来的办法就是提出更高的要求，更短的完成时间。
他们认为只有这样，才能把成果逼出来。这些领导们多数都是这句话的信徒：“取法乎上，仅得其中；取法于中，故为其下”。不过，古人只说了事物的一面，即精神作用的影响。
现实中，人们留意到很多历经拼搏取得好成果的事例，就很容易夸大精神的力量。其实，取得成功的基础条件是科学有效的方法。领导不了解现实情况，或者不承认现实情况，不掌握指导下属的方法，一味地提出高目标就非常容易产生管理上的“大跃进”。
口号喊得响，架势拉得足，结果却很虚，但是下属迫于压力不能不跟进。时间久了之后，大家都知道了及时表态，附和领导意见的重要性，企业的文化就会变得只唯上不唯实。脱离了“实”也就脱离了持续改善的可能。
通过以上三种情况的讨论，我们发现站在领导的角度看，除了刻意要锻炼队伍的情况外，日常的管理模式中还是需要为高标准的实现确定路径方向，特别要学会制定详细的计划，将理想目标分解成一个个可执行的步骤指导下属去实现，而不是靠高标准严要求强压下属实现目标。
只有在一次次克服困难的过程中培育团队的能力，在一次次的胜利中建立团队的信心，才能在一次次进步中看到新的方向，从而实现一次次新的突破，达成高标准，这才是持续改善的精髓。
如何做到持续改善
在精益变革中我们提倡领导布置任务时要低标准严要求。当然这个所谓的低标准并不是绝对的低，而是相对的低，这个低标准是比原来水平要高一些的标准，但比理想状态低，同时能利用现有的资源、能力，通过努力有可能达到的水准，但绝不是最终的理想状态。
所谓的低标准严要求是指要做到比原来更好，同时做到了就不能再退步。这个“低标准严要求”包含了持续改善的智慧在里面，因为通过一步一步实现“低标准”，就能持续不断地把标准提高，逐步接近“高标准”的理想状态。这样大家的能力得到了锻炼、方法得到了验证，员工就不再畏惧高标准，所谓的高标准才能水到渠成。
当然，从承接任务的下属自身来说，应该自我加压，千方百计完成任务，精益求精提高工作质量。但这与来自上级领导的外在的高标准严要求并非是一回事。
高标准作为终极挑战目标没有错，但要有若干个“低标准”做铺垫，有实现的路径与方法做指引，有不断提升的团队能力和合适的资源做支撑，把达到的一个又一个“低标准”铺设成迈向“高标准”的台阶。否则，不但高标准实现不了，就连持续改善的精益文化也会遭到破坏。
