1992年，我大学毕业，此后北漂12年一直在租房，换了10个房子，也曾被骗得一塌糊涂，直到2004年我买下了人生中的第一套房。那时候，北京房地产市场还没有可靠的房产服务平台，房产交易信息严重不对称，我希望可以在这个领域有所作为。
2001年，北京链家房地产经纪公司成立，第一家门店开在北京朝阳区的甜水园。后来，链家和《北京晚报》合作，在北京军事博物馆做房展会，名字叫“北京个人购房房展会”。当时刚刚开始有“个人买房”这种事情。
从链家到贝壳，经历这么多年，我对居住行业是很有感情的。但我发现，行业中很多人并不是在非常正向的状态下工作，我非常希望能去改变这种情形。当然，组织在成长过程中，我们也有过几次关键时刻。
从数据来看，贝壳从2018年4月成立后，成就不错，但过去一年，我们的组织也迎来了过去18年以来最大的挑战。巨大而迅速的组织变阵和成长，让我很感慨，整个团队非常皮实，经受住了考验，走出了变化，有了新的突破。
在贝壳的体系中，我们倡导“七面旗帜”，这是我们对待所有人、事的基本原则。我们所做的所有努力，比如公司组织架构设计、愿景描绘、产品创新等，最终都是这个团队核心价值观的体现。“七面旗帜”，之于我跨进居住服务业的18年时光，也算是一个注解。
我认为，这个行业正在发生一些根本性改变。过去是交易为王的时代，今天终于有人来关注客户、关注用户、关注消费者最基本的服务体验。在北京、上海、成都等市场的链家发生的改变，也正在全国102个城市，以相同的方式，在不同的组织不断延展发生。
“真房源”与“经纪人主权时代”
二手房交易市场刚起步时，“吃差价”几乎是所有房地产经纪机构赖以赚钱的手段，消费者的愤怒不言而喻。我们很早就开始反省和反思，好的商业应该提供品质服务，拒绝低层次竞争。2004年，链家成为业内第一家推出签三方约、透明交易、不吃差价的经纪品牌。
同样在早些年，用虚假低价房源用于骗客户来电，一度成为行业“潜规则”。2008年，链家开始建立真房源数据库，在行业内首推楼盘字典，后来我们启动“真房源行动”，率先制定真房源标准。
事实上，“真房源行动”刚推出时，链家经历了很大压力，客户来电量锐减，也有来自经纪人的抱怨。我意识到，真房源并非一蹴而就，还需足够的技术支持和坚决的推进机制。后来，这些流失的客户又回来了，成交后还带来大批新客户。这证明，我们做的事情是真正对消费者好的。
这也是我后来提到的贝壳的第一面旗帜：品质正循环，从“成交为王”进化为“消费者至上”。这个行业像一个搏杀的丛林，消费者和经纪人互不信任。如果不做根本性改变，我们的事业便不可持续。构建品质的正循环是行业存在的基础，而消费者的激励则是正循环的源泉。
2005年，我在清华上总裁班，让我对这个行业大开眼界。台湾的一个老前辈给我们讲课，到今天我的印象都非常深刻。他说经纪人和毛巾一样，拿着毛巾就拧，拧干了换一条再接着拧，他的话很形象：经纪人应该是核心资产，但现实却是易耗品。从来没有人去关注过，这个行业最基础的服务者，他们的职业尊严、职业保护是什么状态。
在消费水平提升的当下，服务产业面临巨大的成长机会。我们有数百万经纪人，却面临着不算好的从业环境，他们平均从业时间只有8个月，每年行业流动率几乎百分百。这个行业依然很困顿，行业效率很低。
在贝壳的使命中，有这么有一句：“有尊严的服务者”。一个经纪人进到体系来，其职业规划到底是怎样？如果我们把这件事想清楚，我们所有的举措和思考都围绕让经纪人能更好发展，能安身立命，能因为进入平台而使自己家庭和家族发生不一样的变化，那么，这个平台想做不好都难。
经纪人主权是贝壳的第二面旗帜。在保护消费者的权益前提下，经纪人有权力选择最具尊严的方式执业，有权力不被窃取在服务中所付出的努力，有权力选择最符合自身的工作时间。我们的核心指标之一是经纪人行业从业时长，我们以此指标的持续改善，作为经纪人职业化程度的度量标准。
当然，贝壳诞生后，经纪人群体不只是经纪人，还包括店东、店长。B端群体是我们很重要的方向。我们平台上所有角色要有三个价值：服务B端、服务C端、帮助B端服务C端。
确立平台价值
房地产交易具有典型的多边网络效应，是个典型的多边角色的协同服务增效模型。但最早时，大家没意识到，或者说不愿打破“零和博弈”，没法合作的结果是行业效率非常低。所以我提出，贝壳的第三面旗帜是协作。
过去十几年间，我们自己摸索发展合作路径，比如，ACN（经纪人合作网络）很好地把“单与单的竞争”变成“边与边的合作”，打破了人、房、客之间的连接壁垒。我们希望在全行业推广ACN网络。
这件事其实很难，难度超出我们的想象，但同时，这件事的意义也超出了我们的想象。
我们建立平台的价值，就是保护每一个正向行为的权益。平台建立的基础是一笔交易中每一个角色的高效协作，这种协作是跨越品牌、跨越门店组织边界的。同时，除了经纪人群体，我们还需要和产业链其他岗位共同参与协作。
我自己从一个外行人进入到这个领域，一开始也是完全陌生的状态。十几年前，我们开始引入咨询机构，让一些最聪明的人帮助我们实现更好的成长。这是贝壳的第四面旗帜：科学管理。科学管理就是用数据而非感觉说话，就是将服务全流程数据化和电子化，构建人、物、服务的标准，并针对薄弱环节持续改善和优化。
我们推出贝壳找房是一个战略举措。通过开放数据资源和技术能力，聚合和赋能全行业的服务者，打造产业互联网下的“新居住”品质服务生态。本质目的是提高整个产业效率，提升消费者体验，帮助服务者标准化、协作化。
我提倡中性的市场观，这也是贝壳的第五面旗帜。我觉得经纪人可以扮演追涨杀跌的反作用力角色。长期稳定发展的市场是符合消费者、符合政府管理和行业的根本利益。职业经纪人要理性评价市场，为消费者做出专业建议。
建立行业基础设施
今天我们已经连接超过29万的服务者。社会在发展，但和不动产领域相关的服务行业，房屋交易、装修、家居、物业、租赁服务等，我认为，在消费者这一端的满意度还都不够。
为什么？很重要的一点是，这个行业的基础设施建设远远不够，尤其对于服务者本身的建设，远远不够。我们的服务者到底应该长成什么样子？服务者如果本身没有信用，服务者如果不为自己的信用去努力，那这个行业就没有前途。这就引导出了贝壳的第六面旗帜：信用与尊严。
所以，我们整个平台也在推动信用的发展，推出贝壳分，推出培训措施，未来几年贝壳也将继续完善培训体系。我自己做公司十几年，从来不买房置地，没有自己的办公楼，办公就在各处租房子。第一次大笔投入是在上海边上的花桥买了一个园区，做什么呢？做培训学校，店东在这里可以得到知识储备和能力增长，数十万计的店东会去影响数百万计的服务者。
我之前和人聊天，感慨经纪人和消费者之间的信任建立之难，以前经纪人和消费者见面时双方都是戒备的，经纪人和经纪人之间也是戒备的。我认为，经纪人之间应该是友好协作的，现在情况已经发生很大的改变。
我们从事的是社区服务行业，经纪人及门店是社区服务体系的重要组成部分，应该是社区里最积极、最热心、最友好的成员。经纪人的价值来自于社区粘性，社区居民中的口碑为经纪人带来信任。因此，贝壳的第七面旗帜是社区友好。我们在链家、贝壳、德佑发起很多便民服务。
过去70年，我们见证了人类历史上最大规模及最大相对速度的城市化浪潮，中国的房地产行业也经历了诸多市场化实践。到今天，国家已经比较好地解决了“住有所居”的问题。
庞大的居住服务市场中，贝壳依然是非常小的体系。实际上今天我们的视野要从做垂直扩展到做平台，也要从交易的单一领域扩展到居住服务的复合领域。所以我说，“贝壳还小，新居住很大”。
贝壳不期望抢谁的蛋糕。贝壳要做的是通过服务的改善，通过ACN的形成，创造增量价值，让这个组织有机会到更大的市场发展。
