今天的东软还是一家软件技术的公司吗？其实大家对于东软的认知还是很模糊。
作为东软集团的董事长，我觉得，有必要向大家解释清楚的事实是，东软能活到今天，成为别人眼中的“老牌”软件企业，是因为我们在不断地用年轻的方式来活着。
几次重要转型
东软从1991年开始创业，前两年，主要业务是软件产品。1993年开始，因为那个年代，客户不愿意为软件付费，所以我们转型做系统集成，我们将软件集成到硬件里，相当于免费赠送软件，更多的是依靠硬件获取利润。
1996年上市之后，东软提出要做解决方案，把软件做成服务，面对中国信息化建设的最开始的机会，进入到各行各业。2000年左右，我们开始大规模做国际软件业务。
东软在汽车领域的软件保持了领先的规模，使得我们连续几年在中国软件出口领域排名都是第一。软件外包是我们解决方案业务的延展，我们也把解决方案业务推向了国际市场。
尽管我们是一家软件公司，但在1996年，我们在中国大型医疗设备完全依赖国外市场时，勇敢地进入了医疗设备领域，将软件与制造业相结合，生产出了中国第一台CT，第一台MIR，实现了一次超出常规的跨界。
东软在创立20周年（2011年）之后，提出要用软件创造新的商业模式和企业价值，开始了将不同商业模式的业务独立的进程，通过吸收社会资本，构建了东软医疗（主营医疗影像设备）、东软望海（主营医院精益化运营管理与数据服务）、东软熙康（主营健康管理与云医院）、东软睿驰（主营新能源汽车技术）等创新型子公司的独立发展路径：独立——融资——上市，开启了东软新的发展模式。从今年开始到两三年后，这些公司将陆续走向资本市场。
随着这个节奏的拉开，东软开始了软件赋能的阶段，从一个以软件产品和服务为主营业务的公司，朝以软件赋能，融合，通过软件构造新商业，创造新价值的方向发展。
在大健康产业，东软要成为新医疗生态的构建者，包括帮助医院建立云医院，帮助城市构造健康医疗服务平台，帮助老百姓提供便捷的基层医疗服务，业务的收入来自于医疗服务。再比如在智慧城市方面，成为城市数字运营商或智慧城市运营商，通过数据运营来获得收入，软件将成为我们跨行业获得收入的工具和手段。
为什么要不断转型与变革？
第一，任何一个产业都不会永远繁荣，知道自己的生命周期有多长，提前构建新的生命是聪明的企业长寿的原因。在我们的认知里，IT行业特别是软件行业，大概每五六年、六七年就会在技术或应用场景上发生一次根本转变，我们必须愿意变，愿意主动变，否则就活不长。
第二，往哪个领域变？这也是很重要的问题。东软能活下来的另一个秘诀，就是我们的每一次变革都与国家的变革、社会发展需要很好地结合起来。比如大健康，这是东软在全面推进的重要业务，也是国家在大力鼓励和倡导的细分领域。
第三，即使你的企业处于一个有长期光景的行业，也不一定能活下来。因为其他投资者和创业者也会参与到这样的行业中，竞争会很激烈。这时，你必须要在这个行业里保持领先性或创造性。
当然，无论是软件公司，还是互联网公司，当它走到一定阶段后，最大的挑战都不是来自于技术或产品，而是它对生存生态变化的认知和适应。今天的商业生态已经不是技术公司和单一客户之间的生态，它涉及到了新商业模式的变革，政策环境的约束、相关者的利益关系等，比过去要复杂得多。
例如互联网+医疗，很多互联网公司最初提出要用技术颠覆医疗，而东软始终认为，互联网是为医疗赋能的工具，而不是颠覆医疗的工具。不少人认为东软没有互联网的基因，想法太传统，但现在来看，当年那些提出时髦口号的公司、继续坚守原来模式的公司已经所剩无几。
原因是什么？医疗的规范，安全，公平性等许多原则是不可颠覆的，对医疗的监管和资质要求也是不可颠覆的，互联网医疗也是医疗，任何企业或任何人在提供医疗服务的时候，不仅要获得便利，还要对生命负责，还要面对政策法规的限制。
东软开始基于互联网做云医院时，首先在各地投资建立了很多的医疗机构。有人批评我们资产太重，互联网模式不该投资做重资产。不久后国务院下发文件规定，互联网医院一定要依托于实体医院，拥有医院牌照才能开展。这时，东软已经在全国拿到了20多张医院牌照，使得云医院业务很顺利地开展。
换句话说，当我们试图创造一个新模式时，很多的创新甚至是行业内原来不存在的，所以创新的最大挑战不仅仅是技术问题，还有政策环境、受众的接受度等超越技术思考的问题。
价值创造的坚守
目前，东软的市值在百亿级别，而国际知名软件企业的市值达到千亿甚至万亿级别。
一个原因是，国际市场和中国市场对软件价值的认知相差甚远——这不是指资本市场，而是商品交易市场。我们每卖一个产品或服务，国内外的市场价格会差很多，导致跟国际软件巨头在营业额上的差距，可能就是人民币跟美元的差距，这是社会对知识产品价值认可的差距，与社会发展的进程相关。
另一方面，中国的软件市场更多还是中国本土市场，而国际软件巨头面对的是全球市场，尽管中国软件产业已经有了巨大的发展，但总体上还处于初级阶段。
还有，在某些行业技术上，国外公司占据着领先和垄断的地位，我们在技术上是有差距的，这一点我们也认识得比较清楚。
如果只在国内行业比较，我们当然认为东软的价值被低估了。
这个低估，不是东软跟互联网公司比，而是我们的几个业务板块跟市场上对标的独立公司相比。我们业务规模更大，市场份额更大，但资本市场没有按这样的逻辑给到估值。
大概是因为我们公司的业务构成复杂，不像那些单一业务的公司那么简单、看得清楚。这也是我们将东软医疗、东软望海、东软熙康、东软睿驰等创新型子公司独立的原因之一。
东软这些创新型子公司在发展和经营上各自独立，但也可以相互配合。比如，东软医疗、东软望海、东软熙康虽然都是医疗健康类公司，但它们所属的细分领域不一样，特别是商业模式也完全不一样。
如果把模式完全不同的子公司放在同一个平台上，无论是在公司治理、员工激励，还是在财务体系等各个方面，都比较难以展现它的价值。独立之后，更有利于他们的各自发展，还能够与东软的医疗业务共同组成东软大健康联盟。当我们做智慧城市时，可以凭借这个联合体，为一个城市打造整体的解决方案，各子公司按照分工来承担各自的工作，密切配合，共同创造更大的价值。
过去，我们对这几家子公司的资金投入在10亿左右。在独立的过程中，这些公司不断进行融资，陆续引入了人保、平安、泰康、高盛、弘毅、通和等资本，今年还吸引了百度的投资，累计近百亿元。尽管没有上市，这些子公司每个都有了几十亿的市值。
从财务报表来看，这几家创新型子公司尚处于投入期，东软集团在这些公司中所占股权大概为30%，所以需要将子公司的利润与东软集团并表，也就影响了东软集团的利润。
我们如何看待财务的利润下降和价值创造的关系？我认为，现在这些创新型子公司的亏损是积极正向的亏损，企业需要创造更多的利润回报投资者，也需要维护企业的生命力和可持续发展能力。
每一家企业从小到大，在发展过程中都有风光的时候，也有低谷期。问题是，企业能走多久？能经历多少次风光、多少次低谷？
东软活到今天，更应该考虑未来的发展机会。要追求可持续性的成长，就要加强对研发的投入，加强对人才的投入，加强对未来事业的投入。过去几年，东软每年的研发费用超过营业收入的10%，这也是我们注重未来的一个体现。因为越在变革时，越在压力比较大时，我们就越要有恒心，越要能守得住。
我们是幸运的一代人，在中国社会变革和经济发展需要时，我们用知识和技术贡献了社会的发展。比如，中国刚开始有移动电话时，我们做了移动电话、短信的计费系统；中国还没有保险时，我们做了保险系统；我们做的CT、核磁设备不仅打破了国外的垄断，还进入到发达国家，覆盖了全球100多个国家。
把自己的技术变成对社会的服务、变成人们能够触摸到的、感受到的、享受到的应用，这是我们最大的收获，可能有人称之为社会责任感或者是使命。其实，在我这一生当中，能够有机会从大学教授做成企业家，支撑中国数十个行业的信息化建设和发展，又创办了三所大学，每年有近4万名大学生在这里学习，现在又在大健康领域中创造新医疗模式，我感到十分兴奋、满足和自豪。
我相信，这种兴奋、满足和自豪才刚刚开始。
