自2014年以来，由于政策不断收紧和宏观环境变化，地方投融资平台公司、城投公司纷纷开启转型之路，不断走向市场化。和君在为这类平台公司和城投公司提供咨询服务的过程中，接触到了许多启动转型较早、市场化经营效益良好、转型成效显著的平台公司。继株洲城发集团（点击阅读文章）之后，本文对黄山城投集团进行了分析，为地方平台公司和城投公司转型提供参考借鉴。
一、公司基本情况
黄山城投集团的前身是黄山市城市投资建设有限公司，成立于2002年，2015年公司按照深化国企改革和投融资平台转型要求，在市委市政府的部署下组建黄山城投集团，注册资本13.24亿元，集团功能定位是黄山市最大的投融资、城市建设和国有资产运营主体，主要负责黄山市中心城区除黄山市经济开发区以外所有土地的前期开发及基础设施建设，主营业务包括城市基础设施建设和土地开发整理业务、商品房销售业务、供水业务和市政工程施工等业务。截至2018年末，集团总资产310.18亿元，净资产131.21亿元，全年营收收入5.65亿元，利润总额2.06亿元，国内主体信用评级为AA。
二、转型演变过程
阶段一：整合组建集团，启动改革转型
2015年12月，按照深化国企改革和投融资平台转型要求，在市委市政府的部署下，集团启动实施了改革转型。转型思路为通过明确职能定位、完善治理结构、整合资产资源、合理界定债务等措施，促进黄山城投从融资平台向实体经济、从投资城市向经营城市、从粗放经营向提质增效转变，切实提高国有资本效率，增强国有企业活力。具体做法是根据职能定位和整合企业情况，组建“1+6”的基本公司架构，其中“1”为城投集团公司，主要承担投融资职能和二级公司管控；“6”为六家全资子公司，包括2家主要承担建设职能公司和4家主要承担资产运营职能公司。彼时，集团的战略定位主要是黄山市本级的投融资主体、城市建设主体和资产经营主体。基于此定位，2016年黄山市人民政府又相继将国资公司、自来水公司、市政工程公司、园林工程公司、湖边水利枢纽公司等12家公司无偿划拨入黄山城投，集团也相应新设和控股了系列公司。
站在新的时点，集团集聚了全市主要的建设主体和公用事业主体，提出了4个方面主要的发展举措：
一是持续整合城市优质资源。一方面是推动市政府逐步将各类城市经营收益及部分城市旅游、文化设施资源实际划归公司，提升融资能力；另一方面加强理顺股权关系，统筹规划所属各子公司业务。
二是围绕中心城区城市建设发展目标，提高核心业务水平。其一是增强土地资产运作能力，面向土地一级市场，参与土地营销和招商，推动土地增值收益的实现；其二是提升建设施工能力，以市政工程为主要载体，完善工程项目管理水平，将其打造成能够为政府投资项目在建设管理方面提供优质服务的、具有市场竞争力的实体。
三是积极探索、开拓经营性业务。主要包括房地产开发、旅游开发和金融服务业务。
四是提升公司经营管理能力，打牢底层保障支撑体系。核心包括针对不同性质的投资项目建立不同的“偿债机制”，逐步切分地方政府要求的投资项目与公司自营性项目的资产负债；逐步建立财务和经营风险管理机制；强化科学决策，优化项目管理；吸引专业人才，加强人力资源管理等。
阶段二：业务持续外延拓展，经营投资双轮驱动
经历了2016年的资源整合，主辅业错位发展以及保障体系建立，2017年集团持续提出了新的发展要点：
一是推动区域整合并购。具体策略为积极争取政府资产划拨的机会，重点考虑公共事业板块、城建板块、旅游板块等资源资产；积极寻找市场上合适的整合和并购机会，通过整合并购，快速提升业务在本地市场的覆盖度，快速获取资质，提升自身参与市场竞争的起点。
二是推进业务领域延伸。通过项目投资、整合并购、业务延伸等方式，大力推进各业务板块对产业链上下游业务和产业链相关业务的拓展、及向板块内不同业务领域的拓展，进一步拓宽业务收入来源。
三是快速做大城建业务。主要依托和充分利用城建板块本地业务资源优势和各业务板块自营项目资源，快速做大城建业务规模。
四是创造经营资源资产。利用融资优势和自身城建主体定位，将政策性城建业务转为通过市场化的方式承接，做大企业营收和资产规划，并积极创造相关的经营资源和资产开发机会。
五是促进经营投资双轮驱动发展。积极开展股权类投资业务，推进经营性业务和投资性业务双轮驱动发展，发掘新兴业务增长点，把握本地产业转型成长和国内战略新兴产业发展机遇。
六是积极尝试跨地域发展。在履行好市本级三个主体使命的同时，积极向内、向外辐射和拓展业务，努力做大地域覆盖范围，积极突破市本级对于业务规模的限制。
阶段三：加快转型发展，系统设计蓝图
2018年初，集团改革转型进入快速发展新阶段，对此，集团围绕打造优质城市运营商定位，以新征程为起点制定了集团加快转型发展的“134”战略规划体系，即坚持以十九大精神为统领，紧紧围绕投融资、城市建设、资产经营三个主体定位，在公共板块、城建板块、旅游板块与投资板块四个方向着力前行，并进一步明确了“3+1” 主业板块发展结构，实现经营与投资的双轮驱动，坚持科学经营城市。
三、主要做法和借鉴启示
从黄山城投战略演变的发展经验来看，主要有以下几点启示与借鉴意义：
一是找准城投定位，争取政府支持。在公司转型发展过程中，明确将集团定位为城市运营商，既实现了“政企分开”转型为市场化行为主体，又发挥其传统的城市建设与公用事业经营优势。基于这一定位，黄山市政府与城投集团落实了一系列的举措，逐步将集团打造成为有市场主体地位，积极服务城市建设，融资能力更强，经营范围更广的优质城市运营商。并在过程中，不断给予财政增资与资产注入支持。
二是战略持续迭代，明确阶段重点。集团组建初期，积极培育主业，并坚持多元化发展。即坚持发挥城投公司自身优势，把基础设施建设和土地一级开发作为重点业务；同时积极开拓市场业务，凭借独特的资源和机遇，向房地产开发、城市旅游、金融控股等市场化业务领域转型。当集团转型进入第三个加速发展年头，又进一步明确“3+1” 主业板块发展结构，突出了经营+投资的双轮驱动发展格局，并定义了公共板块保障城市运营、城建板块提升城市品位、旅游板块打响城市名片、投资板块创新城市运作的发展思路，助推公司从公益类国有企业发展为公益、商业相结合的综合类国有企业，增强平台的自我发展能力，形成新的利润增长点，用市场化业务的收益反哺公益性业务。
三是开展多元合作，拓宽融资渠道。通过引入社会资本、发展混合所有制经济、不断优化资本结构，提高资本运营效率，采用市场化方式与市场主体进行合作。债权融资包括以市政府与国开行、农发行签订战略协议为契机，坚持做好政策性融资；打通国家发改委、证券交易所、银行间交易商协会等直接融资渠道，拓展债券市场，还加强对现有项目的整合、包装，主动跟进棚改专项债券、绿色金融债等产品发行试点工作，扩大资金来源。股权融资主要是加大国有资本与民间资本、社会资本的融合促进，扩大非公资本参与力度，通过股权架构优化调整，实现融资层级化、股权多元化。项目融资核心是积探索资产证券化或 PPP 模式盘活存量资产，条件成熟时积极筹划上市融资等。
四是健全管理机制，保障高效运行。按照国企改革指导意见，全面推进体制机制改革，具体包括剥离了城投政府融资职能和相关行政职能，所有人员脱离体制关系，明确市场化原则。健全了三会一层法人治理结构，构建了集团“1+N”扁平化组织架构，明确母子公司各自功能定位，同时健全包括目标考核、财务管理、人事管理、风险防控等内部管理制度，最终逐步走向规划化、科学化、高效化管理，提高公司运营能力。
地方投融资平台公司和城投公司当前虽然面临着不小的困难，但同时也具备很多资源优势和政策优势，转型发展潜力巨大。最终的活路依然在于坚持深化改革，找准战略定位、大力发展经营性业务、积极开展外向合作，同时加强内部管理改革、争取政府和各方资源支持，相信众多的平台公司和城投公司能够顺利实现转型发展。
