北京牡丹电子集团有限责任公司董事长王家彬
牡丹电视机曾经是一代人的记忆，随着历史的变迁，其生产厂家北京电视机厂现今已实现了华丽转身。它为什么要转身？如何转身？转身后又如何？
带着这些问题，本刊记者与北京牡丹电子集团有限责任公司董事长王家彬展开了一场对话。
战略执行力从哪里来
记者：牡丹电视机曾经是著名的品牌，后来牡丹集团主动进行了两次战略转型：第一次是从2008年开始彻底放弃传统制造业，转型发展生产性服务业，随后又探索互联网+科技和信息服务业发展模式，进行产业升级。
第二次转型是从2017年开始，面向数字经济，发展智慧型科技和信息服务业。用牡丹自己的话来说，业态定位与业务模式选择是“差之毫厘，失以千里”的事情，既然如此，牡丹为什么要主动且不断地转型升级？
王家彬：做企业要居安思危，要意识到市场经济优胜劣汰的严酷性，原国家工商行政管理总局局长张茅说过，小微企业平均生命周期仅有三年。真正的企业家都具有一种与生俱来的危机意识，比尔·盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，华为的任正非给出的时间是三个月。
因此，对于企业来说，要不断求新求变，“因势而谋、应势而动、顺势而为”。企业经营活动不应是一种纯随机的行动,而应是在正确的战略目标指引下，在科技进步、市场竞争、顾客需求等多种外部条件的变化下发生的一种理性的行为。
企业要以环境变化为基础，通过配置企业的自身资源及重新整合，产生新的商业模式，从而实现企业能力、资源和环境三者匹配的动态平衡。这是企业资源与企业环境相互调整匹配的过程，也就是战略转型。
牡丹集团前身是北京电视机厂，始建于1973年。40多年来，一代又一代牡丹人，自力更生、艰苦奋斗，伴随着波澜壮阔的中国改革开放，经受过从计划经济到市场经济的洗礼，印证了中国社会的历史变迁，现在正迈入数字经济时代。
在这个时代背景下，牡丹进行了三次重大战略选择、两次战略转型。如果说牡丹集团的第一次转型是被动适应性的，那么第二次转型，也就是始于“十三五”前期的这次转型，则是顺其自然的，是在科技和信息服务业发展到一定阶段的必然结果，也是顺应新时代发展要求的必要选择。
记者：现在看来，牡丹的转型是一种华丽转身。再好的战略转型在实施时也不会一马平川，请问牡丹实施战略决策的执行力来自哪里?
王家彬：欧洲著名管理学家马利克认为，战略决定组织结构，组织结构决定执行力。在我们的实践中，牡丹的战略转型是从经营文化开始的，这些年来，也一直坚持了“经营企业就是经营文化”的理念。
应该说，牡丹转型时期的战略执行力来之于两个方面，一个是坚定如一的企业文化，一个是不断适应变化的组织结构。
在企业文化方面，我们推出了《牡丹宪章》《牡丹宪法》，牡丹的文化建设实践和成果，也多次获得国家级的奖项。《牡丹宪章》对牡丹原来的企业文化进行了全方位的市场化改造与变革，并由职工代表大会审议通过，形成了全员的共识。
它确立了新时期“创新、创造、价值”的牡丹核心价值观，大力提倡“务实求真、诚信合作、创业创新、和谐共赢”的企业精神，大力提倡“变革、开放、包容、创造”的经营理念，大力提倡“风清气正、简单和谐、感恩尊重、充满活力”的发展氛围。
在实践中我们还总结形成了企业文化建设的一种“牡丹范式”。
它包括6个明确，如明确提出“道德品质的内省、市场竞争的战斗、享受成功的光荣”是牡丹人的“三个灵魂”，把文化建设和经济学、管理学以及东方哲学的观点紧密结合；明确提出企业全部建设工作分为“文化、战略、执行”三个过程，三个过程在不同时期相互交融、相互转化的“文化决定战略论和战略决定文化论”的企业文化战略论，确立了企业文化建设的重要地位，达到了正本清源的目的，等等。
在组织结构上，在不同的战略转型时期，我们采取过不同的方式。比如我们在改革初期大力推进管理体系一体化，逐步构建了全面预算管理体系、全面风险管理体系、全面收益管理体系、全面管控体系和负责任的制度体系，强化对投资业务的管控。
“十二五”期间，以《牡丹宪法》为指导，持续推进产业组织形式创新，实行平台事业部制管理模式，实现了扁平化管理，内部对分、子公司实行平台化事业部管理，外部构建IMS产业联合体，通过联合共建产业事业部的模式进行有效管理。
2017年，牡丹集团以“战略收缩、战略重整和战略拓展”的方式开始第二次转型。首先调整业务管理体系，由母子公司体系向产业事业部制转变，建立了板块、平台、事业单元三级管理体系。
文化是精神内核，组织是力量来源，两者共同保证了牡丹转型时期的战略决策执行力。
克服困难的首要原则是抓住主要矛盾
记者：牡丹在转型中遇到的主要困难是什么，又是如何克服的？
王家彬：前面说了我们的两次转型，其实第一次转型也是分阶段进行的，每一个阶段遇到的困难是不一样的。辩证唯物主义告诉我们，要解决问题，首要的是抓住事物的主要矛盾，具体问题具体分析。我们这些年解决各种困难，就是遵循了这个原则。
“十一五”中后期，牡丹提出放弃传统制造业，向现代生产性服务业全面转型，用一种决然的方式解决困扰牡丹多年的发展选择问题，是因为此时牡丹的主要矛盾已经不再是生产和市场、效率与体制的问题，而是认识与观念的问题。
因为当时企业产业发展进入了衰落期，企业效益和员工收入处于低下的水平，企业人心浮动、举步维艰。这是企业旧的发展路径、模式、理念走到尽头，而新的路径、模式、理念尚未确定的特定时期所产生的思想现象。为此，牡丹实行了“公平优先，兼顾效率”，稳定压倒一切的工作指导方针，强调结果公平。
进入2013年，企业发展又出现了新的矛盾和问题，即当企业职工人均收入超过了北京市职工人均收入，同时企业进入了平稳增长阶段，财富积累也达到了一定程度后，却出现了小富即安、体制僵化带来的发展动力不足、压力不足、准备不足、能力不足等问题。
这是在解决保稳定和谋发展二律悖反的矛盾过程中，由于保稳定问题的解决，造成的矛盾双方地位互换，所产生的新的矛盾，是在发展路径已经确立并在前进过程中，所出现的关于发展速度和可持续性的新的思想认识问题。为此，牡丹集团开始实施“效率优先、兼顾公平”的以效率促公平的工作指导方针，主要强调起点公平。
2015年初，牡丹确立“云网端智”四个实现途径，实施“1234”战略，重点发展科技和信息服务业（智慧服务业），全面提升和带动科技和信息服务业的发展水平和发展规模。
在这一过程中出现了新旧观念的冲突、新旧业务导致的资源分配矛盾和“彼得陷阱”（即很多业绩出色的员工，在接受更高级别的职位或事业挑战时，就无法称职）。这些问题解决不好，产业升级就难以进行。这是在谋发展成为企业主要任务前提下，企业在发展过程中所出现的新矛盾。
随着近十年的改革调整基本完成，在牡丹取得的一系列成绩面前，在牡丹职工平均薪酬超过北京市平均水平并且还在逐年上涨的现实面前，即使再挑剔的人也不会怀疑“牡丹是否还存在”。
随着历史上牡丹“十年断代”而带来的人才断档问题基本解决，“养老育小”的结构性矛盾基本解决，牡丹的人员结构已经发生了巨大的变化，新一代有着更高更快发展要求的牡丹人正在成长并挑起企业的大梁。保稳定与谋发展的二律悖反的矛盾已经不再在企业发展中起决定性作用。
进入新时期，我们经过深入研究，找到的企业主要矛盾是：干部职工日益强烈的发展愿望同相对较低的企业素质之间的矛盾。
具体表现为：
▼一是企业迫切的市场化改革要求同相对落后的管理体制和运行机制之间的矛盾；
▼二是集中优势资源发展战略性新兴产业同产业发展资源过于分散之间的矛盾；
▼三是面向未来的发展目标同历史形成的管理思维和文化理念之间的矛盾。
要解决牡丹的主要矛盾，就必须以解决这三种具体矛盾为核心，全面提高企业整体素质。因此，我们在2017年开始二次转型，面向数字经济，发展智慧型科技和信息服务业。
牡丹集团数字产品——长幅数码动态艺术画《富春山居图》
创新从某种意义上说就是嫁接
记者：在我们看来，牡丹转型的魄力，除了上述方法论的支撑外，也是企业家精神的体现。您认为企业家精神最本质的特征是什么？
王家彬：2017年，中共中央、国务院下发了《中共中央 国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》，《意见》就企业家精神进行了明确，用了36个字，即“爱国敬业、遵纪守法、艰苦奋斗；创新发展、专注品质、追求卓越；履行责任、敢于担当、服务社会。”
在实践层面，我觉得比较重要的有这么几条，即创新、创业、合作、责任、诚信。这些都是我们前面提及的企业精神里面的内容，也是我们这些年转型调整、改革发展的实践。
这里要特别说一下创新。中央文件中提到，企业家精神的根本特征是创新精神，体现为提供高品质产品服务，不断追求卓越。我们以为，对老字号企业更要激发和保护企业家的改革创新发展意识，对牡丹这样的企业而言，创新永远是第一位的。
理论上讲创新，有三条，即原始创新、集成创新、引进-消化-吸收-再创新。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入到生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。作为“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”。
这些年牡丹的创新，就是不断引进和构建新的生产函数，以应用性创新为主导，走集成创新的道路。曾经有很多人批判互联网企业讲的“微创新”，如90%模仿加10%创新，很多人批判。
我觉得，关键在于这10%的创新是什么？相同的基因因为环境的不同，可能产生不同的物种。所以，某种意义上说，对企业家而言，创新的含义是嫁接，是使技术在不同领域中进行应用。
应该说，这些年牡丹的创新，比较成熟并且跟我本人密切相关的有两大集中成果。一个叫C—NET模式，一个叫IMS平台。
★牡丹C—NET超硅巷模式，来源于牡丹集团在都市中心区改造老工业基地，建设运营社区式智慧型科技园区的实践探索。
这是一种从院落出发的城市复兴，是一种顺应创新都市化、都市创新化的趋势，坚持“创新、协调、绿色、开放、共享”理念，以文化为先导、以技术为手段、以自然和经济的和谐统一为特征、以超越美国“硅巷”为目标，推动老工业基地、集散市场、商业中心、医疗卫生、教育科研等城市职能区域的信息化、数字化、智慧化，在都市化的新浪潮中，创建城市区域经济的转型发展、融合发展、高质量发展的新模式。
★IMS平台，就是智能制造服务平台，是新一代信息技术与现代科技信息服务业深度融合的产物，它是通过系统构建网络、平台、服务三大功能体系和安全保障体系，打造了人、物、信息全面互联的智慧服务平台，形成智能化管理、智慧化服务、数据化运营的无边界产业融合新型业态和应用模式，通过平台+APP、Web+APP的方式，实现提升现代科技信息服务业的发展水平和发展层次的目的。
它是牡丹集团在牡丹智慧园区的基础上，面向传统产业园区市场提供的系统性升级、智慧化运营的解决方案。
“取财”和“取才”
记者：对企业家来说，做正确的事比正确地做事更重要。有些企业家一味忙于处理手头的工作，而对自己到底应该做什么事情并未认真思考过，这样就会影响他去考虑什么是“做正确的事”。请问您对自己的工作是怎么定位的。
王家彬：过去有句话，天下不患无才,患无人以使之；天下不患无财,患无人以分之。柳传志讲，搭班子、定战略、带队伍是企业家要做的三件事。我觉得，有两个事情很重要，一个是战略，就是如何取财；一个是干部，就是如何取才。
最近我们对发展战略重新进行了明确，提出投身智慧社会建设。这就是大战略。因为十九大提出“智慧社会”，从学术界看，是在信息社会基础上继续发展以“智能+”为基本生产方式，以智慧服务性产业为基本社会产业，以智能化、智慧化为社会基本交往方式的一种新社会形态，大家对此是有共识的。但是，具体怎么建设，还没有更加明确的行动方案。
牡丹作为一直从事智慧园区、智慧社区、智慧城市建设的企业，要在这方面聚焦。我们判断，智慧社会建设在未来具有很大前景和机遇。并且，我们找到了一个抓手，就是牡丹智慧工程中心（IEC）。
它是一个科研机构，是全面开展“大众创业、万众创新”的活动载体，也是一个综合性的文旅IP产品；是集创新创业、科研开发、成果转化、技术输出、互动体验、科学博览、教育培训于一体的开源、开放的公共工程技术实验室，体现了泛在、群智、绿色的智慧社会发展趋势，具备“科研开发、工程测试、产品生产、市场推广”四个过程一体化的典型特征；是实现区域经济社会的全方位智慧化变革，建设智慧社会的牡丹方案。
在干部问题上，我们坚持“无论什么时候，都要特别重视培养一代新人。”我们建立了良好的梯队建设机制和接班人培养机制，这有助于权力结构的稳定性和连续性。牡丹还建立了管理培训生制度，从应届毕业生开始选拔和培训经营人才。
同时给青年人才成长机会，对他们做到敢用、早用，广泛挂职全面训练，给予多岗位多过程的严谨历练。我们成立了青年人才成长基金，解决短期经营和长期人才培养的问题。还建立健全了让优秀人才脱颖而出的机制，通过关键战役考察人才，破格使用人才，不断让合适的人才到合适的岗位上，执行合适的任务。
记者：对于牡丹的发展现状，您如何评价？
王家彬：我们虽然完成了“振兴老工业基地，重塑牡丹品牌形象”的阶段性任务，取得了一些来之不易的成果，但和我们投身智慧社会建设的战略目标和发展愿景相比，我们依然处于“老树开花孕新枝”的阶段。
“功崇惟志，业广惟勤。”我们要始终保持勇于创新、追求卓越的激情和敢担当、肯实干、不断进取的干劲，还要始终怀有强烈的危机感和使命感，努力在新的历史阶段，把牡丹集团的事业推向新的高度。
在这里，我想引用《牡丹宪章》里的一句话：“我们牡丹曾经是辉煌的，我们新一代有义务和责任把历史的辉煌用流畅的经济文化之笔描绘出来，再现画一般的色彩。”
