在公司里，总有某些事情不必言明，就能让人知道它的重要性。比如凌晨2点，收到总裁办发来的邮件。2月13日深夜，这封邮件到达了近千位京东总监以上级领导的邮箱里。
内容是这样的：2月17日周日下午3点召开开年管理会议，领导层必须全员参加，并且不准携带任何电子设备。每个人都紧张起来，包括他们的秘书，在会议开始前，秘书们又分别郑重地做了提醒——2月17日周日下午3点，要按时参加会议。不能迟到，不能迟到，不能迟到！
那次会议上，刘强东做了近两小时的演讲。他首先做了自我批评，然后向大家展示了三幅自己画的漫画。第一张代表着京东的过去，他带着兄弟们打江山，一往无前，群情激荡。第二张画了京东的现在，组织庞大，出现了大量的内部消耗。第三张图代表着京东的未来，组织内形成了不同的方阵，每个方阵都在向外作战。
到了让改变集中发生的时刻了。
一方面，京东自2017年1月开始转型，这场变革围绕“技术+服务”和去中心化展开。在开头的一年多时间里，变革主要围绕战略层面，而现在它到达了组织深处。另外一方面，在过去一年里，这家21岁的电商巨头，遭遇了创业以来最复杂的局面。在2019年春节的公开信中，刘强东谈到，2018年对他、家人、公司来说都是异常艰难的一年。
这一年，摩根士丹利以GMV增长放缓、利润率下滑、投资加速等原因，将京东目标价从37美元下调至25美元。京东股价持续下挫，2018年11月21日公布Q3财报后一度触及19.21美元，与19美元的发行价仅一步之遥。与2018年1月底的50.68美元/股的高点相比，市值跌去了近三分之二。
内忧已足够棘手，外部又有强敌环伺。在和老对手阿里胶着的竞争中，“五环外”的拼多多竟已到“卧榻之侧”。2018年6月，拼多多活跃用户逼近京东。2018年11月，拼多多与京东的市值最小差距仅为26亿美元。
“至暗时刻”已经来临，京东内部确认了这一点。在2018年12月举行的京东商城战略会上，京东零售集团轮值CEO徐雷说：“2018年最后的两三个季度，我们感到做业务越来越难，但当时并没有跳出业务来看行业，甚至站在更高的层面去看公司的经营状况。”
当然，还有“明州事件”，所有的一切形成了围绕在京东周围的压力场，从管理层到员工，京东内的工作气氛变得空前压抑。而原本按部就班推进的变革因此迅速到达了沸点。
首先是裁撤高管，然后是调整快递员薪酬结构，外界试图将京东拉到聚光灯下检视，却只获得了几个被放大的片段。因此，在过去一个月里，《中国企业家》采访了超过十名京东的核心管理层，努力去还原那些事件的发生逻辑，想搞清楚的问题只有两个——
对于京东来说，动荡究竟是危机的产物，还是对抗危机的手段？而那个久未露面的创始人，是不是已经被挫折击垮？
激烈变革
开年管理会后，京东的首席人力资源官隆雨、首席公共事务官蓝烨、首席技术官张晨相继离职。4月9日，两位京东老将7Fresh总裁王笑松和时尚生活事业群总裁胡胜利也被调离原岗。
激烈，是外界对近期京东变革的直观印象，它让许多人感到撕裂，压力更大了。对于一家确认过“至暗时刻”的企业来说，采取这种变革方式的恰当性值得思量。
事后徐雷做过推演，“可不可以采取更柔和或者低调的方式，然而时光不能倒退。”但他很快释然，“坦率地说，站在未来去评判，这个时间采用这种方式不一定是坏事，要用最快的速度做最快的反应。”
学者出身的京东集团首席战略官廖建文倒从没有过犹疑，他记得当初郭士纳进入IBM时，曾故意让公司经历史上最大的亏损，接着裁掉了4.5万人。“往往组织变革的时候，都有一个非常激烈的过程。”目的是“要去掉变革的阻力——组织惯性，让推动力大于阻力，组织才能往前走”。
京东的组织惯性是什么？徐雷直指：“在一个快速成长的企业中，欲望往往会取代逻辑。”
2017年，随着京东业绩不断上扬，不少部门都做了大量的人员招聘。但在徐雷看来，“很多部门并没有结合实际情况，招聘质量不太理想。人员膨胀的同时，执行效率并未相应提高”。
与此同时，在过去三年，京东的末位淘汰制度也没有真正执行。“公司没有任何明确的淘汰指标，连3%都没有。”徐雷说。
事实上，虽然京东有明确的KPI考核标准，但员工没有完成也不会被真正辞退。HR会让员工到整个京东体系中去找职位，有部门愿意接收，就允许“内部调岗”。“一个工作了两年的员工，还会找不到一个部门接收你吗？”京东内部员工说。
这种人力政策的后果是，即便每个部门年度都有人事优化的计划，但大部分被优化的员工去了其他部门。集团的整体人数仍在不断膨胀。
公司内，做事的逻辑仍然是跑马圈地的风格。经常有下属向徐雷建议：某个业务背后，将有万亿级的市场，我们一定要去占领。“但在万亿的市场背后，我们有能力占领多少，又如何获得，基本说不清楚。”
同时，京东也面临着与腾讯、阿里一样的“组织老龄化”问题，年轻人在整体员工中的占比也不高。
“以前京东管理比较刚性，要求年轻人每年都要做出业绩，又要有想法，又要积极主动，又要不犯错误。这可能吗？”徐雷说。他看到这个18万人的公司患上了大企业病，官僚主义、机会主义、形式主义。在2019年1月的京东商城年会上，他把问题指了出来——组织内部人浮于事，部门之间相互推诿，唯KPI论，忽视了用户的利益。
有京东的品牌商谈到，过去几年中，京东的运营人员迫于业绩压力，经常片面要求商家做促销，上新品，搞活动，不关心品牌商的内在需求和自有的营销节奏。
京东当务之急是重塑一支有战斗力的团队。“必须保证把很多历史上的问题解决掉，才能够往下走。”徐雷说。
刘强东当然明白这一点，“京东就像老刘的孩子，孩子长到了十来岁，出现了一些坏毛病，他很清楚这些毛病是怎么来的。如何去除掉孩子身上的毛病，创始人会有他自己的节奏。”廖建文说。
而在京东物流CEO王振辉看来：“企业做得很大，大家都已变得职业化了。但在同事关系上，刘总是一个有血有肉、特别饱满的企业家风格。他还是希望带领大家，回到创业的阶段。”
但对于刘强东来说，真的下决心去干掉一些人，其实并不容易。“老刘是一个有香火之情的人，”一位京东的管理层如此评价，“这等于捅了他自己一刀。”
记者得知，一次高管会议上，刘强东宣布裁掉了6名VP，但在执行后，刘强东又向高管和管培生征求意见，问“有没有调整失当的地方”。多个答案都指向了同一个人，数天后，这名VP官复原职。
“对于高管，老刘是家庭的原则，不是丛林的原则。过去，京东的高管淘汰率是非常低的。老刘的原则是，只要你不出现腐败的问题，我都愿意给你机会去做尝试。”京东数科CEO陈生强说，“但整个互联网行业的发展已经经历了PC、移动互联网、技术3.0的AI时代共三个代际的变化。不是所有人都可以跟上，这个调整是集中性的到了今年一起做了而已。”
事后证明，高管变动只是调整的序幕。据内部人士透露，刘强东向高管宣布：京东未来将对高管实行末位淘汰制度，比例是10%。此外还将启动干部年轻化计划。未来3~5年之内，30%的VP以上级别高管需要是85后、90后。
战略屋
在开年管理会结束后的十几天内，2019年京东战略会正式开始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁栖湖酒店，进行了为期数天的闭门会议。大家分组讨论，有过很多争论，最终为京东接下来的发展搭建了一个“战略屋”，这套廖建文倡导的方法论包含自上而下的四个维度，分别是战略目标、企业的愿景和使命、主要战场和如何致胜，以及组织保障。
京东零售、物流、数科是京东集团的三驾马车。它们的领导者徐雷（中）、王振辉（左）、陈生强（右）都是跟随了刘强东多年的老将。
实际上，当京东的战略屋被确立时，以上所有的维度都已经非常清晰了，因为整个搭建工程早在2017年1月就已经吹响了号角。
2017年1月，刘强东在集团开年大会上指出，京东要将过去12年所有的成绩清零，坚定地朝着技术转型。“如果我们不对已经建立起来的所有商业模式的每一个环节进行彻底地改造，我们很快就会被别人超越。”
早在那个时候，刘强东就捕捉到了危机信号。
自2004年上线以来，京东的核心从没有变过，一直是一家以信赖为基础的中心化、开放式货架公司。伴随着互联网黄金时代与巨大势能，机会俯拾皆是。京东始终保持着高速增长，直至变成一只巨兽。在十几年的发展历程中，京东与当当、苏宁、阿里先后有过激战，并在战斗中变得更加庞大。
2016年，京东也曾经面临增长停滞、股价下挫的困难。但刘强东快速地采取了一系列能力强化、文化建设、财务剥离动作，包括与阿里进行了数次正面竞争后，京东的股价重新抬升。大部分员工认为，京东已驶过险滩。
对巨头来说，最危险的不是对手，而是代际的更迭。商业根本的底层逻辑已经改变：“京东忽视了一个问题：虽然市场仍在增长，但中心式开放货架的占比在不断下降。”徐雷说。
许多人拿着拼多多的成功来比照京东，问徐雷：为何“拼购”最早是在京东的拍拍上萌芽，最后却只能眼看着拼多多来收割市场？两家同样都和腾讯有紧密的关系，但京东明显还有供应链全渠道的优势。
市场还在持续变化。互联网的下半场到来，无数中小电商靠着社交、内容轻巧地聚集着人群。微信中，已经有70%的交易是在对话框中完成。移动社交让连接场景变得多元，无限扩展，将交易变得网状、碎片化。
“这是一个简单的数学题。”廖建文说，这些中小电商从高、中、低线市场反向生长，像“蚂蚁搬家”一样慢慢瓜分着中心化电商的市场份额。“即便每个形态最多做到100亿，但当1000个100亿、甚至2000个20亿聚集起来，就是很可怕的能量。”
京东并非没有机会。在十几年的经营中，京东积累了丰富的数据资产，也建立了物流体系、供应链等强大的零售基础设施。而平台零售电商受限于场景，天花板明显，短期内仍只能聚焦前端，没有资本、能力、时间建立起完善的零售系统。
2017年7月，京东召开了中期战略会，结论在反思中形成，京东的战略拐点来临了——下半场是属于无界零售的。
同期，刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。文中，当下京东的核心战略思想：中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。
廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”。在这一年里，京东确立了战略顶层设计：零售即服务，未来要把基础设施开放出来，从一体化走向一体化的开放，将零售基础设施变成一个公共平台，服务于前端、多元、碎片化的零售业态，大家就可以共同获得生长空间。
作为实现战略目标的保障，京东陆续确定了两项组织变革：一，将原来的六大业务系统升级为群结构，向在线零售基础设施转向。第二，开始正式构建中台。
在徐雷的个人规划中，中台建设是2019年的“必赢之战”之一。因为如果没有中台，就无法令一体化走向积木化，而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。1月的商城年会上，徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”，将由他亲自监督建设。
京东零售集团技术与数据中台负责人黎科峰把建设中台的工作比喻为“高速换轮胎”，前端业务不断发展，中台既要给予实时的支持，又要及时沉淀下经验和数据。
2017年之前，京东商城的技术体系集中于一个团队，零售业态百花齐放时，技术团队只能排期满足需求。久而久之，技术成为了业务发展的瓶颈。
为了做到实时响应，业务部门后来大多自配研发团队。其中不仅充斥着“重复造轮子”的资源浪费，需要部门协同时，后台系统往往无法互相衔接。搭建起中台后，不仅新业务可以直接获取90%以上的通用系统支持，还能降低试错成本，避免失去市场机会。
特别是当集团的整体战略转向一体化开放时，如何对外输出零售能力，更需要中台部门做解耦的工作。黎科峰带领团队，将中台原有的能力抽象成商品组件、库存组件、交易组件、订单组件、B端组件在内的共几百个组件。
另外，京东的中台自创了一套“TBP（Technical BP）模式”。即从中台派驻专家级产品经理到业务部门，TBP专家将业务需求快速传达给技术部门，也帮业务部门及时修正他们设想的战略系统。借助TBP的能力，中台部门可以提早两个月了解到未来业务的需求，提前布局。
可以说，建立起了稳固而厚重的中台，是京东能否进一步完成一体化开放的前提，也是此次京东组织变革的基础。
2018年7月，京东当年的中期战略会在日本举行。廖建文称，京东的“组织元年”自此开启，整个集团的工作重心被放在了组织结构调整上。
当然，组织变革包含两个部分，一部分是结构上的，一部分是价值观和人方面的。在廖建文看来，前者的调整是刚性的，而后者则是柔性的。大的结构调整可以在短期内完成，但人的思维、方法、价值观却是需要不断进行软性渗透的，“目前的调整还远远未到可以触及根本的时候”。
恢复增长
在日本战略会上，刘强东希望把徐雷做京东商城轮值CEO的事情定下来。他在一天会议结束后，找徐雷喝了顿酒，两人谈了好几个小时。
说实话，徐雷是有顾虑的，成为营收权重95%业务的CEO这事儿，并不在他的人生规划序列里。在京东的高管团队里，徐雷显得有些异类。他来自北京大院的一个军人家庭，从来不是风格保守的职业经理人。他有文身，戴耳钉，喜欢收集潮鞋，热爱音乐和体育。在京东工作的十几年里，他穿西装的次数屈指可数。
京东零售集团轮值CEO徐雷。
但徐雷还是接下了这个活，“和老刘共进退”。
在京东内部人士看来，当下没有比徐雷更适合这个职位了，这位京东老将，是为京东拿下过关键战役的功臣。2009年，徐雷经今日资本CEO徐新推荐加入京东，负责市场营销工作。2013年，徐雷在离职两年后重返京东。彼时，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市场部工作，他一度只负责无线业务。在比较狭窄的发挥空间里，徐雷将京东商城APP做到了京东平台最核心的流量来源，同时帮助京东成功向移动互联网转型。
“6.18”大促也与徐雷直接相关。此前，京东主推“红六月”的活动。2014年，徐雷直接提出，要单独突出“6.18”，创造与“双11”并行的消费符号。经过他力排众议，“6.18”正式敲定。后来，徐雷又推动了一系列与腾讯合作、京X计划等项目。
在徐雷身上，你能看到很多和刘强东类似的特质。例如二人都同样看重制定规则。刘出身中国人民大学社会学，他极为看重价值观，对于战略、规则会花很长时间去思考。而徐雷则非常强调事物的底层逻辑，认为做事要先确定好大方向，团队一旦形成共识，就要严格遵守。
此外，刘强东性格很急，而徐雷对于下属的推诿、拖沓也“特别不能忍”。“一次一个跨部门的事情，说要用一周时间解决。当时我就怒了，在邮件里回复：这样的事情24小时之内必须解决。”
但是在升任京东商城轮值CEO后的5个月里，徐雷没有下达任何的施政纲领和行政命令。“虽然所有问题我都清楚”，他把更多时间用于观察。
徐雷慢了下来。
直到2018年12月，京东商城的高管在肇庆开了四天的闭门战略会。商城单独召开战略会在历史上尚属首次，大家畅所欲言。
财务部的经营分析负责人被安排第一个发言，在不到一小时时间里，她分享了过往三年行业和京东的相关数据。管理层又就此讨论了两个多小时。“我们将这一部分的主题称为‘至暗时刻’，最后大家得出了非常明确的结论，我们必须要发生变化。”徐雷说。
徐雷2019年给自己定下的最核心的任务之一是“恢复增长”，这是刘强东在日本给他提的第一个要求，“也是全集团上下的共同目标”。
对财务指标的要求得到了空前的强化，京东商城甚至将部门标签打上颜色：盈利部门的标签是绿色，不盈不亏的部门是黄色，亏损的部门则是红色。
在商城战略会上，徐雷牵头成立了“健身委员会”，列出了十几个备选项目，对项目价值进行评估。每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家，最后根据讨论结果，对项目做出“关停并转”的处理。
春节后，“健身委员会”又被升级为“健身创新委员会”。“这是要让大家知道，我们的目的不是为了砍成本，而是为了合理创新业务。过去，创新经常是无序的。我们需要进行有组织、有纪律的创新，分析哪些属于模式创新，哪些属于产品创新；为优秀的创新导入资源。”
与此同时，对商城现有业务的精细化运营是增长的基本手段。商城在2019年将持续提升用户的活跃度，加大对低消费频次人群的营销力度；与品牌商加深合作，增加产品型号的开拓、产品功能的创新，丰富营销场景等等。
“精细化运营的空间很大。我们有3亿用户，如果能将活跃度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。
裂变
到了5月，京东的组织变革宣告完成，相关的人事调整也基本到位。6月，京东对文化价值观进行了升级，新的版本是“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”。
廖建文认为，当战略清晰了，组织文化的变革也结束了，业务的裂变，也就是创新就会发生。“我们做了很多研究，创新的投入和产出没有任何关系，创新和组织的文化、氛围有关系。”
过往的经验里，京东是一家具有成功裂变经验的公司。如果说电商业务是京东的第一条增长曲线，那么物流和数科都可算是创新业务。目前看来，这两项创新都取得了卓著的成效，京东物流和京东数科的估值均已超过千亿。
你能从京东数科身上看到更多裂变的痕迹。这家企业的CEO陈生强，喜欢依照企业发展的代际规律办事。
2015年10月，彼时的京东金融（京东数科前身）刚刚在金融产品上打开局面，进入上升期。陈生强却开始问高管：我们的未来在哪里？10年以后如果我们自己做金融，会变成一家怎样的公司，会面临什么样的困境？市场上是否真的缺一家银行，还是缺少帮助银行拥有数字化能力的公司？
京东数科个人服务群组总裁许凌回忆，在这些追问中，管理层发现：如果继续做自有金融业务，京东金融的流量与阿里、腾讯等公司相比并不占优，天花板可见。变成一家银行，要每天处理牌照、监管等关系，不断补充资本金。“这与我们的愿景并不匹配。我们仍然是一家互联网和平台公司，要让更多用户、更多企业与我们一起共生、共赢、发展。”
因此，从2016年开始，京东金融转型主攻金融科技领域。但这条路充满艰辛，京东数科数字技术中心总经理曹鹏回忆：当时大家刚对金融业务找到感觉，转型做技术和服务输出，不但不能赚钱，还要把资源、流量导向行业。
面对内部分歧，陈生强用了一年时间来说服管理团队。转型期间，京东数科设计了许多“反人性”的激励机制：用自有资金赚钱的项目，赚再多钱都会被骂；用金融科技赚钱，赚得少、甚至亏损，也会被包容，甚至给予奖励。这也终于让数科一步步地打开了局面。
但对于数科如此之大的转型，刘强东却没有太多干涉和过问，将决策权全权交给了陈生强。
京东数科CEO陈生强。
“我们有一套原则作为基础。当年，我问老刘对我有什么要求，他只提了两个：第一，把这个行业里最脏、最累、最苦的活干了。第二，如果你可以赚100块，你只能赚70块，剩下30块分给供应商、让利给客户，或者分给员工。”
2018年11月，京东金融正式更名为京东数科，并做了进一步的产业升级。新架构下，京东数科包含五大业务板块：数字金融、智能城市、数字农牧、数字营销、数字校园。
例如，在智能城市领域，目前主要有三类公司：系统集成商，主要卖硬件和系统；云服务提供商，靠卖云变现；而京东数科是第三种，做城市操作系统。
京东城市总裁郑宇曾是微软亚洲研究院的城市计算负责人，也是几乎所有大公司纷纷争取的核心人才。之所以加入数科，是因为陈生强对于京东智能城市的定位远远超出了他的想象。
“老陈对于商业和行业的思考非常深，他希望京东城市的格局一定要大，甚至以后成为再造的数科，可以拆分出来独立上市。”
虽然数科和物流业务取得了阶段性成功，但廖建文坦言，在创新方面京东仍有值得反思的地方。例如在大的产品创新上很成功，但基于小业务的创新反而没做出来。有很多业务其实京东很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交电商。
接下来，京东希望可以在各个维度上都实现裂变和突破。例如目前的8个BU中，廖建文认为云和健康都有可能实现千亿市值。
在雁栖湖会议上，京东云被提升到了更高的战略级别。一方面集团业务要尽可能地完成“上云”工作。另一方面，2020年要将京东云建设成为国内云计算的前排主流玩家。“云的建设将是一件举全公司之力的事情。”廖建文透露。
此外，已有条线上的业务创新同样不能放弃。拿商城来说，突破就是要触达多元化的销售场景。
例如京东企业业务，目前在企业电商化采购市场占比已经超过了50%。这就需要对决策、需求、履约、结算等场景进行重新梳理，虽然过程复杂，但上升空间极大。
新通路也已经被证明是一个可以实现多方共赢的业务模式。通过改造前端百万家夫妻小店，不仅可以帮客户提供货源升级服务，还可以与渠道商、品牌商共建零售体系，既带动了前端供应体系，又能获取线下的数据和场景。
商城开拓的C2M、包销定制、独家新品等方式，协同物流和智能供应链系统能帮商城的客户更贴近用户的需求。另外，“京超计划”、开普勒项目等，也在与更多的互联网企业共建生态，并撬动内容层面的营销。
这些创新的商业模式，已经被应用在各种短期或长期战役中，例如在低线市场的争夺战上。
2019年，刘强东为集团规划了“三大核心战役”是：低线市场与社区场景、数据与数字化升级、技术服务的突破。
在互联网红利殆尽，活跃用户数量降低的大背景下，对下沉市场的争夺已经成为各大互联网公司的白热化战役。在雁栖湖战略会上，京东各部门围绕如何定义低线城市，如何布局产品有过激烈的讨论。
最后的决定是用组合拳“全团压上”，多个部门和产品均有针对下沉市场的布局，而“拼购”又是其中最重要的工具之一。
在“6.18”启动会上，徐雷宣布：京东与腾讯开启新一轮战略合作后，将利用微信一级入口，结合“拼购”，打造全新的平台。采访中，徐雷特别透露：京东未来将对一级入口进行独立财务核算，拼购不必过多为商城考虑导流问题。
另外，产品实现的基础，是供应链的完备。围绕着“拼购”和C2M等业务，京东在“货源”端做了全新的供应链设计。2019年5月，京东推出了“厂直优品”计划，为全国超过10万家的中小制造型企业搭建零售系统。到2019年年底，京东将与50个产业带和集散地合作，引入上万家工厂商家对接社交电商。
2019年“6.18”，是徐雷升任京东零售集团轮值CEO的第一个购物节。最终，累计下单金额被定格在2015亿元，同比增加了近三成。其中，京东新品及C2M商品下单金额同比增长高达289%。
“在核心战役里面，我们一定要打仗，老刘称之为百团大战，积小胜为大胜。”廖建文说。
开放
这一次转型被刘强东定义为京东的二次创业，京东正在成为“以零售为基础的技术与服务公司”。也就是说，和腾讯等公司一样，京东也要全面拥抱产业互联网。过去集中服务于自营平台客户的能力将被开放，To B业务的开展，在平台之外提高收入，成为考核京东商城、物流和数科的重要指标。
目前，京东商城的中台已开始有能力向B端输出组件。例如，中台与沃尔玛的线下店系统打通，京东接收到的订单，沃尔玛可以通过最近的门店发货，直接送抵用户。未来，黎科峰希望中台能与更多B端合作，做到全域交易，线上线下打通、商品打通、订单打通、库存打通、营销打通。
而在京东数科，那些看似互不关联的行业板块，底层拥有一致的数字技术平台和逻辑。陈生强为京东数科选择新业务的三个标准是：第一，要给产业带来价值，要么提升产业效率，要么帮客户增加收入。第二，产品具有独创性。第三，市场规模和容量足够大。
在曹鹏看来，“老陈考虑更多的是战略的协同。例如城市建起来后，将得到使用哪些数据的机会，这既是一个上升型业务，也是一个防御型的业务。他做钼媒，考虑的是点位有多少，能采集到多少数据，是否能跟头部机构如机场、政府产生合作。他在一个战略高度上思考问题，而这些项目做成后，会进一步夯实我们的核心竞争力。”
关于开放，京东物流从2016年就开始涉足，也已经积累了相当多成熟的经验。此前，作为京东商城旗下的一级部门，物流只存在很少量的对外业务。
京东物流CEO王振辉。
2016年5月，王振辉彼时刚升任京东集团高级副总裁。在“6.18”备战期，他赶往全国调研。回到北京后，他给刘强东写了一封邮件，认为物流为商城的服务体验已经达到了很高的水平，再向上走边际效应明显。未来京东物流的开放将是重要的方向。
当时，有人质疑物流开放并不能带来多大的收益。王振辉的回答是：“物流产生规模效应后，成本自然降低。这将大幅降低整个履约成本，对整个商城来说，也将是成本的节约。其次，一个关键的逻辑是：我们早期更多服务于平台商家，商家通过物流服务带来了更多销售，这些又将使商城受益。”
2016年11月，京东物流开始向第三方商家提供服务。近三年时间过去，京东物流的外部收入已接近40%。刘强东给王振辉的目标是到2022年超过50%，“我们肯定会超额完成。”王振辉说。
现在，京东物流对外服务的产品包括三部分：供应链业务、快递业务、供应链智能平台（包括云仓和以X事业部为代表的技术类服务）。其中，供应链服务无疑是核心的收入来源，也是物流最深的壁垒。
现在，人们最熟悉的物流C端服务在京东物流整个体系中已经只是冰山一角。京东物流综合规划群负责人傅兵谈到：“京东物流的供应链和仓配体系既包括To C，也包括To B；覆盖了全品类，大到床垫，小到邮件，且包含冷链、跨境等服务，是一个综合性的服务体，复杂度相当高。”
一方面，中国的品牌商结构极为复杂，有些使用自营体系服务，有些要借助平台化整合的能力，有些要用整合社会资源的能力。中国的基础设施又不尽相同，物流既要有全国的网络，又要有区域性的能力。
在这样复杂的市场中，物流行业的成本高，利润又极薄，单纯帮助商家降低物流成本并不是最重要的。“客户更关注如何能帮他们多触达用户，提高周转效率，降低库存，最终多卖一些商品。”傅兵说。
在传统物流公司里，客户一旦做到20亿的规模，物流服务就会遇到瓶颈。而京东物流目前服务的企业客户数量超过20万家，合作费用上千万元至上亿元的客户有近百家。
例如，京东物流可以帮助七匹狼、安踏、波司登等著名服饰品牌做产地仓、销地仓、B2B、B2C等多个仓库的整合以及园区化管理，减少冗余库存和仓间调拨的次数，将一盘货代替多盘货。
京东物流也可以与达能、沃尔玛等零售巨头合作，建设“共享仓库”，将客户覆盖的线下渠道和京东商城及京东新通路等平台的库存共享，实现统一供应。对于3C等高值、安全性高的品类，京东物流可以实现全程可视、可追踪的管控平台，多地分仓，智慧仓储布局。
针对汽车后市场，京东运用信息系统、自动化及价值供应链算法等技术，能够实现信息透明、质量溯源、效率提升及履约率提升的需求。
技术也已经成为京东物流对外开放的重要领域。京东物流X事业部总裁肖军表示，京东物流开发的无人仓、无人车、无人机以及智慧零售技术也已经全面对外开放。
不过，京东物流一方面建立起了牢固的竞争壁垒，另一方面也因多年持续的投入，迟迟未能盈利。
4月8日，京东宣布将调整快递员薪酬结构，增加快递员揽件收入比重。4月15日凌晨，刘强东向全体京东物流人员发表了公开信，其中提及京东物流去年全年亏损超过23个亿，扣除内部结算，亏损总额超过28亿。
和采取激烈变革方式一样，在一些人看来，这封信也让原本已处压力场内的京东，身上的压强陡然增加。
某种程度上，刘强东对京东的影响正在被重新审视。让我们来回答开始的那个问题，刘强东有没有被挫折击垮？
据知情人透露，“明州事件”之后，他仍然照常参加每天8点半的高管早会，并曾神态坚定地请下属相信自己，他们的老板没有做违法的事情，他会尽力消化事件带来的不良影响，挽回商誉损失。
春节过后，刘强东更频繁与各个集团和部门接触，密集开会，“像打了鸡血一样”。
“企业到底是怎么做出来的，中间的痛苦只有企业自己知道。”廖建文说，“我们想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了两三年之后，我们再坐在这里聊天的时候，你会问我京东是怎么走出来的。”
“绝对是这么走出来的。三年之后，我们同样坐在这里聊这个话题，你会觉得我说的非常正确。”
