众多企业已开始相信文化是企业的灵魂，企业文化为企业的可持续发展提供着源源不断的动力。然而，企业文化实施的效果并不理想，很多企业仍然将企业文化建设停留在理念和纸面上，对于如何实现文化落地仍不得其门。
本文认为，只有将企业文化理念转化为具体的行为之后，企业文化才能可观察、可衡量、可管理，才能真正实现企业文化落地。基于此，本文提出了通过企业核心价值观行为化进行企业文化建设的路径和方法。
一、核心价值观行为设计过程
核心价值观是企业经营管理过程中的主要决策依据，然而很多企业核心价值观的表述都比较简单，仅靠几个关键词很难达成公司上下对于核心价值观的共识，企业经常会出现领导间决策差异或反复、员工不知道如何处理问题而将问题抛回给领导的情况。这就需要企业建立更加明确的核心价值观行为体系。这个过程可以分为三个步骤：行为库建设、行为分层和行为分级，见图1。
二、核心价值观行为库建设
企业核心价值观行为一般可以从核心价值观、企业战略、领导讲话、制度文件、典型事迹、内部访谈、标杆借鉴七个方面进行提取。
1.核心价值观
企业核心价值观是企业价值观行为的主要来源，企业在提出核心价值观的同时还应当明确阐述其内涵，为员工理解、认同和实践价值观提供指引。企业可以根据核心价值观表述，提炼出具体的行为要求。
★如某企业将其核心价值观“担当”定义为“务实肯干、勇于担当、敢做决策”，在此基础上，公司确定了“积极完成个人所承担的工作任务，不推诿、不敷衍、不拖沓；主动推动职责交叉或模糊的工作，不把问题抛给领导；遇到困难任务时挺身而出，承担重责；承认个人过错并承担相应的责任，不找借口或将责任推给他人；不回避和推脱决策责任，敢于承担决策后果”等具体的行为要求。
2.企业战略
企业战略一定程度上反映了公司倡导的核心价值观并对员工的行为提出了一定的要求，因此建立核心价值观行为体系时，还需要参考公司的发展战略。
如企业提出“转型、改革、升级、创新”的战略实现路径时，就要求员工“能够适应公司的日常变化，不抱怨；面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路；创造变化，并带来绩效突破性的提高”。
3.领导讲话
高层领导是企业核心价值观的建立者和推动者，他们讲话中对核心价值观或者对员工期望的描述可以直接转化为对员工的行为要求，如某企业领导在谈到“敢为人先”的核心价值观时，所讲到的“全体人员要有超前的国际理念；超前的市场意识；超前的战略思维；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或认为干不成的事”就可以直接成为企业核心价值观行为库的内容。
4.制度文件
核心价值观行为体系的建设并非完全是创新性工作，还需要从企业现有的制度文件中继承已有的优秀文化基因。包括公司内部《员工商业行为规范》、绩效考核中所包含的对行为的考核内容等都可以成为企业核心价值观行为库的一部分。
★如某企业在其《员工行为规范》中规定“诚信正直，不弄虚作假；信守承诺，说到做到；不从事影响本职工作和本公司利益的任何活动；严守公司机密”等，都可以直接纳入企业核心价值观行为库。
5.典型事迹
企业内部津津乐道、大力奖励或严厉惩罚的典型事迹最能体现企业的核心价值主张，从这些事迹中提炼出的价值观行为较容易获得员工的认同和实践。如某企业内部一直在讲“某空降高管将公司老板的亲信考核等级定位不合格”的案例，就反映了企业所提倡的“诚信正直”的核心价值观，要求员工能够“坚持正确的事情，敢讲真话，敢于对错误的事情说不，即使面对利益诱惑或各方压力也不妥协”。
6.内部访谈
企业内部优秀人员对于核心价值观的理解，员工在日常工作中，尤其是面临决策困境时的所思所想、所作所为等也是核心价值观行为的来源之一。通过企业内部访谈或座谈，可以提出更能让员工认同的“原汁原味”的价值观行为。
如在访谈某企业员工如何看待“高效执行”价值观时，就提出“领导的决策事情百分百执行、指标百分百完成；做事认真负责，要有强执行力、要高效”，公司则在此基础上提炼了“总能及时高效地完成领导交办的工作；通过创新工作思路完成领导安排的复杂任务”等具体行为。
7.标杆借鉴
外部优秀企业关于相同或者相似价值观的表述可以作为企业核心价值观行为的借鉴，比如同样是“关注客户”，阿里巴巴提出“客户第一：客户是衣食父母”、华为提出“以客户为中心”等理念所倡导的行为及其对于行为标准的分级，企业都可以参考并吸收符合企业整体文化氛围的内容。
最后，将以上七种来源的价值观行为进行归总，并将各项行为对应到具体的核心价值观之下，就建立了企业的核心价值观行为库。
三、核心价值观行为分层
在企业内，核心价值观理念虽然是统一的，但具体到对行为的要求，由于权责定位的不同，不同层级的管理人员应当有所不同，比如华为就曾提出“高层要有使命感、中层要有责任感、基层要有饥饿感”的管理层定位差异。
不同管理层级的核心价值观行为差异可以从时间取向、影响范围、挑战内容、面对的问题、对能力的侧重等因素的定位差异出发，将企业的核心价值观行为库划分为三个层级。
1.企业高层
企业高层在行为上的时间取向较长，需关注企业未来长期的发展，其决策会影响到整个企业，其个人发展的挑战在于不断地实现自我超越，其面对的问题经常比较抽象，需要不断进行创新，并具备较高的概念能力。
2.企业中层
企业中层在行为上的时间取向适中，需要关注企业未来3～5年的发展，其决策的影响范围主要是分管部门，其个人发展的挑战在于不断达成业绩目标，其面对的问题经常介于抽象和具体之间，日常工作开展对其人际交往能力提出了较高的要求。
3.企业基层
企业基层在行为上的时间取向较短，一般关注企业当年的发展，其决策主要影响本岗位的工作，主要挑战也来自本岗位的工作任务，其面临的问题一般比较具体，主要通过专业能力来解决。
在以上三层人员定位的基础上，企业就可以根据各项价值观内涵的要求分别建立高层、中层和基层员工的价值观行为体系。
比如针对“勇于挑战”这一核心价值观，某企业分别将高层、中层和基层的行为确定如下：
高层：承认公司的问题，主动寻找公司存在的问题并加以解决；参与并推动公司变革进程，而非因小团体利益阻碍公司变革；承认失败，能认识自己的不足之处；鼓励不同意见，不搞一言堂。
中层：打破部门或职能的界限，支持跨部门、跨职能合作；通过个人关系或能力，而非职权进行跨部门协调，或推动跨部门合作；批评与自我批评，发现自己的不足，听取他人的建议并提高。
基层：发现并完善工作要求或流程中的不足之处，提升工作效率；积极向公司提出合理化建议；了解并正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正；不断突破个人能力界限，或创新方法完成领导交办的困难工作任务；打破权责界限，影响他人并推动工作进程。
四、核心价值观行为分级
建立价值观行为标准有利于引导员工遵从和实践企业核心价值观，但只有将每项核心价值观的行为标准进行分级之后，才能通过价值观行为评价对员工的价值观行为进行管理。
对核心价值观行为进行分级时需要遵循以下几个原则：在行为等级提高时，行为的难度与复杂程度增加；行为对能力的要求提高；行为发生的频率提升；行为影响的范围扩大等。
▼比如，对于基层的“勇于挑战”来讲，较低级别的行为相对较为负面，如“缺少创新与改善意识；回避非常规工作，缺少解决非常规工作的胆量和魄力；自我认知不清晰，不了解自己的不足之处，不能认真对待他人的批评与建议”等。
▼中等级别则相对正向，如“能对工作改善提出合理化建议；敢于挑战非常规工作；正确对待自己的不足，接受别人的建议并改正”等。
▼而高等级行为则要求相对较高且难度较大，如“能够发现并完善工作或流程中的不足之处；主动向上级说明工作或管理中的弊端；不断突破个人能力界限，或创新方法完成领导交办的困难工作任务；打破权责界限，影响他人并推动工作进程。”
为提高价值观行为观察与评价的可操作性，一般可以将价值观行为划分为5个等级，并详细描述行为等级的1级、3级和5级的行为标准。当员工行为表现高于1级但不足3级时，员工价值观行为等级为2级；当员工行为表现高于3级但不足5级时，员工价值观行为等级为4级。
五、核心价值观行为设计成果及其应用
经过核心价值观行为库建设、行为分层和行为分级之后，企业就开发出一个“NX15”的价值观行为体系矩阵，其中N是企业核心价值观的数量，15是高层、中层和基层三个层级及每个行为5个等级的乘积，见表1。
企业可以在素质模型构建、价值观评价、人才规划和各项人力资源管理决策中加入核心价值观行为要求的因素，以更好地实践企业文化理念，充分发挥企业文化的力量。
1.素质模型
企业可以将核心价值观行为要求与胜任力要求结合，建立企业内各岗位的素质模型，见图2。
2.价值观评价
企业可以根据各项价值观的行为描述对照员工日常行为表现对其价值观遵从情况进行评价，确定其价值观行为等级，发现其不足，并为公司的其他人力资源管理决策提供依据，见表2。
3.人才规划
核心价值观一直是企业进行人才盘点时的主要维度之一，包括阿里巴巴、京东等企业都通过核心价值观评价对员工进行分类，并基于此进行人才规划与开发。比如，企业可以根据业绩考核和价值观考核两个维度，对现有人员进行盘点，以确定不同类型员工的管理与发展策略，见图3。
4.人力资源管理决策
核心价值观行为也是企业进行招聘、培训、晋升、激励等人力资源管理决策的重要抓手。
企业可以通过在招聘过程中加入价值观行为测评，淘汰与企业价值观不相符的候选人；可以通过价值观行为考核发现员工在价值观行为上的差距，并对其进行培训提升；可以要求晋升候选人必须符合目标岗位的价值观行为等级的基本要求；可以要求只有符合企业价值观基本要求的员工才有资格参与企业的各项中长期激励计划。
