管店就是管人。但单纯地把店长管人理解为管理店员，那么就错了，其实店长更多时候是在管理顾客。只不过前一个管理是“指导+控制”，后一个管理是“引导+实施”。下面主要说说店长如何管理店员。
许多店长不知道如何当一名有含金量的店长，每天只会做一些表面的按部就班的工作。店长是公司销售计划在终端的执行者，为保证这个计划在区域内顺利达成，店长要天天管店管人。
那么，店长管理人包括哪几方面呢？
1.团队的和谐很重要，别指望一个不稳定的店铺，业绩会稳定
例如，小A是一名店长，她想在最好的销售时段安排最强的销售队伍，于是让小穆和小张搭班子，组成强者组合站旺销时段岗，让小秦与小王一起组成面瓜组合站次销时段岗。刚开始时还好，“强强组合”在旺销时段的业绩足以完成一天的销售目标，可时间一久就出问题了。
首先是“面瓜组合”觉得自己卖得不好，业绩工资拿得少，在这个店里可有可无，与其这样让人不重视，还不如换个地方试试，于是提出了辞职。而“强强组合”觉得“面瓜组合”拿得少是因为她们卖得不好，她们的基本工资都是自己卖出来的，认为她们不感谢也就算了，怎么还反过来埋怨？
店长要知道团队成员的性格、销售特点、行为习惯，然后进行互补组合，这样才能发挥组合的优势，也更利于团队的和谐，并在和谐中营造PK氛围。
2.要知道团队成员的短板，知道他们经常出现的问题并进行指导
店长要帮助店员改变不适宜本店的销售观念和习惯，帮助他们提高能力与素质，从而提高营业额。
★例如，还是店长小A，她让小穆与小秦组合成一个班次后，发现小穆总是认为小秦太弱，在小秦做销售时她总有往前冲的大姐大行为，有时打乱小秦的节奏，顾客也对“半路杀出个程咬金”很反感。
于是小A就让小穆观察小秦日常的销售习惯，找出对方的不足后再予以指点。没几天，小穆就对小A说，小秦给顾客找衣服的速度快了许多，接待顾客也不那么扭捏了。
小A问她是怎么做的，小穆说她按小A教的，先让小秦反复地盘点商品，知道了每款商品的准确位置，又让她每次找货时都跑步进行。淡场时，让小秦学习她接待顾客的语调，并对着镜子反复模拟，现在小秦接待顾客大方多了。而她们之间因为节奏的一致，配合也好多了。小穆还从小秦那里学会了销售时的不急不躁，现在她对她们的组合很有信心。
如果小A看出问题后直接去辅导小秦，则不仅不如她们本班次内部辅导效果好，而且容易造成小穆打小报告的误会。店员间的销售配合度反映了店员之间的了解程度与工作同步性，店员之间互相帮助不仅可以互知彼此的销售特点，还可以为今后的互补销售打下基础。
3.观察销售流程中的个人行为表现
销售流程包括：主动迎宾——微笑服务——观察需求——推荐商品——鼓励试用——多做赞美——组合推销——促成销售——收银服务——VIP发展——真诚送宾——售后服务。
以上销售流程的每一步其实都有各自不同的标准，店员在每一步的表现是否到位，直接影响到成交系数。
店长不要总是站在收银台后面，要走出来，用强于别人的技能做标准化服务的榜样。如果一店之长都不知道怎么做，怎么要求别人，怎么指导别人，怎么保证销售业绩的达成？管人之前先要做好自管，否则大家都不信服，拿什么保证团队上下目标的一致性？
4.店长管人的方法其实就是沟通
有人认为：“店长是店里的老大，代表着公司，所以说什么大家必须听。说让店员怎么干他们就得怎么干，不许反对。”如果是这样一名店长，那说明督导很不称职，因为督导招聘了这样的店长，降低了品牌的用人标准，也就无法把公司的销售理念执行到位。
每个店员的成长背景与工作平台不同，工作中的行为表现也各不相同，所以在工作中产生一些逆反情绪或者摩擦是避免不了的。作为店长，不要总想着用店长的职权来压制，更不要总想着往上汇报给督导处理，而要用真诚之心与之沟通。通过沟通可以了解许多问题背后的原因，帮助员工梳理。当然，有的问题也可以寻求公司出面帮助解决。
★例如，店长小A了解到某位店员最近工作表现非常懈怠，就利用一起吃午饭的时间与其沟通，了解到原来这名店员的父亲住院了，她作为独生女儿每天辗转于医院与店里，实在吃不消，还舍不得请假。
小A马上把店员的情况反映给公司，公司安排了督导轮岗驻店做工作扶持，允许这名店员带薪休假，公司领导还亲自探望店员的父亲。这名店员收获的感动在以后的工作中一定会表现出来，而其他店员看在眼里也会增加团队归属感。
通过沟通可以让大家都敞开心扉，彼此包容，只有团队成员的心走 得更近了，才能达到上下目标的一致，这就是沟通的核心思想。
5.店员的基本业务管理
店员的主要任务就是销售，而店长的主要任务就是领导和发挥团队的力量，促进销售。 店长首先要知道自己所负责的这个店的盈亏平衡点，知道每个月销售的门槛值是多少。公司下达的计划肯定会有一定的盈利考评，但每个销售计划初期都会以盈亏平衡点制订，以后才会根据店的同比与环比进行一定的增减修订。
店长要把销售任务合理分解到每个店员身上，这样店内的每个人就都知道自己每月、每天需要卖多少钱才可以完成任务，也就会思考这个月要怎么卖，卖什么，从而引导出多卖多得的绩效思路。
如果个人单日的销售任务没有完成，店长就要把这天的任务再分解到后面的天数里，绝不可以有“过去了就算了”的念头。如果对未完成的任务不了了之，那么店员在没有压力的状况下，惰性也就随之而来，这样销售任务就没有希望完成了。
6.店长与店员的常见沟通渠道
（1）晨会：目标设定和分解、学习新品知识、表扬前一天的销售冠军、分享销售心得。
（2）晚会：销售总结、个人表现点评、月销售目标执行跟进。
（3）时段跟进：店员在岗期间的分时段跟进，内容包括销售任务完成、销售技巧和方法运用、陈列改进、销售激励等。
（4）用餐时段：店长与店员一起用餐，可以聊聊家常，说说姐妹间的小话题，这是打开心扉互动的最好时段。
（5）清扫卫生时：清扫时心态相对轻松，店长可以与大家边清扫边说说身边的高兴事，说说今天有趣的顾客，分享大单交易的喜悦。
（6）微信+小纸条留言给未在岗的店员，有时这种文字表达方式往往可以起到面对面沟通所不能达到的效果。
其实沟通本没有固定时段，只要心是无私的，随时都可以进行有效的沟通。
作为一店之长，当出现下面几种行为时，肯定会难以服众。
（1）独享功劳。
（2）只会找问题，不会给方法。
（3）不会发挥店员的长处，只看到他们的短处。
（4）只会训斥，不会鼓励表扬。
（5）怕店员的表现超过自己。
（6）怕上级督导不高兴，只报喜不报忧。
（7）处理事情不公平，亲疏有别。
（8）推脱责任。作为店长，管人的指导思想应该是：成绩是大家共同创造的，问题是我个人工作不到位造成的。
作为店长，管人的目的是销售。在销售面前，一个人的力量是有限的，集体的力量才是无穷的。
