4月22日，巨人教育召开发布会，更换了新的logo，升级了新的产品，新晋掌门人张熙正式走至台前。
一个属于60后创始人尹雄的巨人教育时代，就此重重划上句点。
作为曾经北京最大的教育培训机构，尹雄创立的巨人教育是K12赛道最早的深耕者，其发起年份仅晚于新东方一年，早于当下教育类公司市值之王好未来近10年。此外，巨人也是教育培训业务最全的一家公司，囊括了语数外等学科辅导以及音乐、美术、围棋等兴趣培育的所有培训内容。
已走过25年发展历程的巨人教育，堪称教育培训行业黄埔军校：在北京，除了好未来，几乎所有K12教育培训机构的创始团队，都与它有着千丝万缕的联系。
2007年，巨人教育获得了当时教育圈最大的一笔投资——2000万美元，来自启明创投和SIG。随后的2008年，巨人教育迎来巅峰时刻——彼时光在北京就有100多个线下学习中心，业务点遍布全国200多个城市。
25年间，尹雄不止一次有过把巨人教育做上市的想法。然而，随着巨人的快速成长，尹雄却在并购扩张、企业管理等方面屡踩暗坑，导致公司利润骤降，人才出走，多次错失良机。
从荣耀之巅到跌入谷底，饱受新疾与旧痛的巨人步履愈加蹒跚，眼看着新东方率先上市，一路高歌猛进；好未来紧随其后，穷追不舍；精锐教育立足华东，羽翼渐丰；VIPKID狂飚突进，掀起革命……
风起云涌，百舸争流，巨人被无情地甩在了身后。
2014年，清华启迪进入巨人，成为大股东，尹雄退居二线；2018年10月，美股上市公司精锐教育联合第三方，作价7亿元左右，收购巨人100%的股权，尹雄出局，仅保留董事一职，在未来一年做好过渡交接。
此刻，巨人正在讲出新故事，但这一切，已与它的缔造者尹雄无关。
完全放手造成诸侯割据
1994年，时任重庆交通大学桥梁工程专业教师的尹雄，来到北京大学光华管理学院进修。因为自幼喜欢乐器，在北京访学期间，他同时考上了中央音乐学院与西班牙政府合办的塞戈维亚吉他中心进修班，该班全国仅有5个名额，学费4000元。
为了筹集学费，尹雄决定凭借自己的吉他基础，办吉他培训班赚钱。学费筹够之后，尹雄一边在中央音学院进修吉他，一边勤工俭学办培训班，顺带还拉来了中央音乐学院的同学帮忙，并增加了小提琴、电子琴、围棋、象棋等其他课程，而这就是巨人教育的雏形。
北京创业期间，重庆交通大学曾给尹雄打过一次电话，问他访学早已结束，为什么至今未归，并称如果再不归队，学校将予以除名。当时尹雄一番权衡，很是犹豫：如果回校，他能够分到一套在当时至少值20万元的房子；留在北京，他可以做自己喜欢做的事情，但收入不高。
最终，尹雄决定留在北京。
2000年，已在海淀文化馆办培训班6年的尹雄，拿到了自己的营业执照，开始做大量的品牌宣传。在尹雄的童年记忆里，百货大楼是一种丰饶全面的象征，他希望能够把巨人办成“教育百货大楼”，学生来到这里，想学什么科目，一应俱全。恰逢当时剑桥少儿英语刚刚进入中国，尹雄顺势增加了英语课程。
朱丽英是巨人教育英语科目带头人，为巨人学科拓展趟出了一条路子。朱当时在景山学校做中学英语老师，经大学同学引荐，结识了尹雄，随后开始在巨人兼职授课。
2000年，朱丽英从景山中学离职，意在加入新东方刚刚成立的青少部。但因为她在巨人的课时还未完结，在新东方兼职上课的同时，她还要兼顾巨人的一小部分课程。
虽是兼职，朱丽英却为感谢尹雄的知遇之恩而留了下来。当时朱丽英决定移民加拿大，在准备材料中需要一个公司盖章。在新东方，尽管朱丽英苦苦哀求办事人员，却因为各种障碍最终未果，但是在巨人，尹雄什么都没问就直接给她盖了章。为了感激尹雄的帮助，朱丽英写了一封信给尹雄，信中提到了关于巨人的十多条改进建议。
当时的巨人正处于草莽扩张的阶段，而英语实在不是尹雄的强项，面对众多前来应聘的英语老师，他根本不知道该如何考核筛选。
尹雄看过信之后，觉得朱丽英在这方面是位难得的人才，急切请她留下来帮忙。虽然朱丽英因为移民计划予以婉拒，但尹雄说没关系，“你什么时候走你就走，你什么时候在先帮我管着”。朱丽英再不好推辞。
2001年6月，朱丽英正式加入巨人，之后从英语教师一直做到英语部主任，2002~2005年任常务副校长，而这一职位在当时相当于公司常务副总裁。与此同时，朱丽英把学员数量，从接手时的2000名逐步提升到了35000名，分校则由6家开到了70多家，为分校提供教学、招生、培训等支持。尤其在英语科目上，从学员招生到教师招聘、教师培训、教学管理等所有环节，几乎事无巨细，均由她全权负责。
伴随着英语科目的成功打样，尹雄相继找到了语文、数学等学科的负责人。因为尹雄待人宽厚，且对专业人才充分信任，鼓励他们放手去做，充分调动了学科负责人的积极性，各大学科以“练摊儿”的方式，迅速发展壮大起来。
2006年，巨人教育已经可以做到2个亿的流水，利润数千万。在朱丽英的印象中，巨人当时的市场占有率非常高，每次出去吃饭跟别人一聊，发现小孩基本都在巨人学习；另外，在很长一段时间里，巨人的品牌号召力是完全压着学而思（好未来的前身）的。
然而，全权放手、各抓一摊、一抓到底的方式，在充分调动学科负责人积极性的同时，也给公司未来发展留下巨大隐患：整个巨人后来完全陷入诸侯割据的状态，缺乏对权力的有效制约。
在个人高度集权的情况下，学科负责人另起炉灶的成本极低。他们一方面在巨人内部经历过了项目从0到1的历练和优胜劣汰，另一方面手上又攥着足够丰富的学员和教师资源，在为巨人贡献营收的同时，气焰极盛，一言不合分分钟便可率队出走，而这对巨人来说，遗患无穷。
在巨人发展过程中，不可避免地经历了四次大的核心团队离职潮。
2009年，巨人教育原副校长须佶成带领20多人教研教学团队出走，创立高思；其后2013年10月，北京巨人学校原校长胡迪、小学部原校长孙树涛、中学部原校长吕飞自立门户，创办卓越优才教育科技有限公司，与巨人形成同业竞争；再有2016年，启迪巨人旗下大语文团队闹分裂，原高级副总裁窦昕带领团队离职，成立诸葛学堂；2017年，37位巨人名师组团加入朴新教育。
其实，在巨人发展到一定规模后，尹雄也曾试图进行企业文化梳理和现代企业制度建设，引进了一些职业经理人。然而，在具体的执行过程中，职业经理人根本发挥不了作用。资源、决策权全部高度集中在各大学科负责人手里，公司的人力、财务只能算各项目的辅助部门，一旦伤及到他们的利益，他们便带着整个团队离开，连根拔起。
高层内斗与夫妻店
另值得关注的是，由于各学科分部高度集权、独立运营，各大分部之间也争斗不止。
以日常排课运营为例，幼儿部为了和小学部之间争抢业绩，往往把学员的结课时间延后至当年的8月。众所周知，每年的6月是学生毕业的时节，7月、8月是暑假，9月是开学的时节，当幼儿部课程延后至8月，幼儿部的业绩是增多了，但小学部的报名入口大受影响。
在企业制度之外，创始人性格也对公司发展有着重大影响。尹雄爱才惜才，对有能力的年轻人十分提携；但另一方面则是，对能力平庸的员工包括高管，他也几乎从未予以辞退过，至多就是调岗。换言之，只有菩萨心肠，不见雷霆万钧。
王书宁毕业于北京大学数学学院，早在2008年还在读大三时，他就加入了巨人教育，从助教一直做到公司副总裁。
在王书宁的记忆中，尹雄极具人格魅力，待人和蔼可亲，很多下属视之为老大哥，而不是老板。如今外出参加活动时，经常出现的场景是，尹雄一走进来，所有人都站起来向尹校长问好，而这些人此前大多曾在巨人工作过。
巨人的员工都知道尹雄心善、耳根子软，很多事情只要努力争取，尹雄一般都会同意。在巨人，企业文化一度成为“会哭的孩子有奶喝”。在这样一个只进不出、感性高于理性的管理机制之下，巨人高管特别多，每次开高管会，都能满满当当坐一大屋子，组织越来越臃肿，员工之间已形成派系。
更为棘手的是，巨人教育在相当长的时间里都是“夫妻店”模式——尹雄负责前台管战略，妻子刘翰亿负责后台管执行。随着资本的快速催化和面向上市的利润压力，尹雄夫妻之间的分歧越来越大，公司运行效率越来越低。
应该说，亲戚朋友乃至夫妻共同创业在改革开放以来的中国商业史上实属多见，教育培训领域也是如此，当下中国市值最高的两大民营教育企业新东方和好未来最早也存在这类问题。不过，在2000年的时候，俞敏洪亲自将姐姐、母亲、妻子的姐姐和姐夫全部给清出去了，张邦鑫也在好未来快速发展过程中与研究生同学兼合伙人曹允东分了家，两者都消弭了冲突，实现了管理的现代化。
相较俞敏洪和张邦鑫，尹雄在去夫妻店模式上一直犹豫不决，夫妻二人在内部管理、对接资本等方面的分歧，渐成内耗，制约了公司的发展。
在管理方面，尹雄曾计划培养人才输出到外地发展，在外地建立分校，但刘翰亿却认为没必要。在她看来，巨人是小本经营的生意，应该一点点做大，应该采取更稳妥的方式。夫妻观点不一最终导致命令难以执行，一人踩油门，一人踩刹车，相互掣肘，而底下的高管因此无所适从。
举例来说，关于一个具体的优惠政策，往往即便在公司会议上尹雄通过了，但是在找刘翰亿签字时，刘却觉得政策不妥，不能执行。这类争辩、扯皮的事情时有发生，负责执行的同事只得反复修改方案，痛苦不堪。
在资本层面，双方也意见不合，尹雄希望引进的融资，屡被刘翰亿否决，而这些融资甚至是至关重要的。
尹雄对此耿耿于怀，他认为夫妻店是巨人教育最大的问题。他感激妻子在创业过程中的辛勤付出，但又痛感妻子退出得太晚了。“当时是有计划让年轻人顶上的，须佶成在的话，可能就是现在的执行总裁了。”如今，须佶成创办的高思教育，估值已超30亿元。
尹雄说，当时觉得家人也能干，另外担心外人上位，妻子会不高兴，所以在去夫妻店的动作上优柔寡断，为后续的公司管理和发展留下了隐患。如果当初建立起科学合理的管理制度，包括股权激励机制，不仅人才大规模流失或将避免，上市敲钟也并非遥不可及。
屡踩暗坑，错失良机
2006年9月，新东方在纽交所耀眼上市给了尹雄很大的刺激，他决定加快巨人的发展步伐。次年9月，来自启明创投和SIG的2000万美元到账，这是彼时国内K12领域最大一笔投资。
尹雄并不缺钱，但想要扩张上市，资本的加持必不可少。而资本必然要求投资回报，为了这笔占股20%的融资，尹雄与上述两机构签订了对赌协议。为了完成对赌的利润要求，尹雄开始了全国范围内近乎疯狂的收购，短短一年间，在全国18座城市，收购了18所学校。
在尹雄的设想中，“把那些有利润的学校都收购进来，不就完成利润要求了吗？”然而，事与愿违，收购进来的学校非但没有贡献利润，还因为早前税费并未交全，拉了公司的后腿。
尹雄逐渐意识到，融资后，表面看好像花的是投资人的钱，其实这都是自己的钱。正是受对赌的影响，快节奏催生非理性，收编的学校最终全部打了水漂。
此外，还有一个早前未被察觉的问题——巨人学校的商标注册。
在巨人教育品牌创立之初，尹雄根本没有想到及时申请注册商标，等到2004年申请注册时，却发现已经被史玉柱的巨人网络抢注，其中包括了教育类的商标。
结果融资后，各地被收购的学校抓住了这个漏洞，根本不听总部的指挥，甚至直言“我就叫巨人学校怎么了，你又没商标”。因为商标一直处于“注册中”的状态，巨人教育无法获得法律认可和帮助，在接下来的几年中，尹雄陷入了无穷尽的产权申诉案之中。
更大的问题在于，这些学校只是在资本层面被收购了51%的股权，管理还是原班人马，他们有太多方案可以摆脱巨人的管控，甚至可以宣布破产，然后原地重建一个新学校，继续用自己原来的品牌。
多鲸资本创始合伙人葛文伟是教育行业资深从业者，他曾亲眼见证了教育培训行业另一家公司安博教育，通过并购上市最终惨败的过程。在他看来，教育企业通常业务不会出问题，而是管理出问题，因此教育公司从来都不是饿死的，而是撑死的。
就在巨人身陷泥淖之时，张邦鑫创办的学而思飞速发展。2008年，学而思的营业额已经超过巨人。
尹雄其实早有预料，在2007年融资之后，他就拿出6000万元找张邦鑫谈判收购事宜。当时学而思的学员规模仅七八千人左右，巨人则已达5万，但张邦鑫另有打算，最终未能成行。
正是在这一时点，巨人教育仍采用传统地推模式获客，学而思开始攻占线上论坛，吸引了一大批80后年轻家长。获客路径的不同导致两家培训机构在选址形成了差异：巨人的校址守着公立学校，而学而思的校址则守着地铁口。
在教学管理上，张邦鑫的打法也迥异于尹雄，更强调专业化、标准化。在学而思，教研、教学、招生、督课等各个环节完全独立，分别由不同的团队负责，每个人只负责整个培训链条的某一个环节，专人专事。如此一来，一方面可防止业务骨干资源集中另起炉灶，另一方面也便于规模化扩张。
在北京站稳脚跟之后，学而思也开始面向全国，开疆拓土。但与尹雄的疯狂收购不同，张邦鑫选择了自营学校的模式，循序渐进，逐步拓展。
而巨人内部却按下葫芦起了瓢。
2013年，为了拯救现金流，尹雄提出“双十计划”，即在校人数达到10万人，年收入达到10个亿。一款名为“爱学卡”的产品应运而生，不料却让巨人陷入更大的危机。
这是一种面值3万元~50万元不等的学习卡。根据购卡额度，可以给学员赠送5000元~18万元不等的“VIP畅学卡”，相当于利息，学员用“畅学卡”去报班上课。“爱学卡”激活2年后，卡内余额可以全部返还。
此卡设计发行的初衷是为了在原来教学资源的基础上，通过增加生源提高现金流，然而，在执行过程中却动作变形，很多销售人员和老师为了从中牟利，亲自买卡，将赠送的金额兜售给学生，在享受利息的同时向家长收取学费，从而导致了巨人的成本增加和公司资产的损失。
2013年8月，尹雄引入宜信1.5亿人民币，回购了启明创投、SIG以及妻子刘翰亿持有的股份。这一动作完成后，尹雄持股比例接近百分之百，妻子刘翰亿也于2013年年底离开了巨人。尹雄决定重整旗鼓，再度寻求上市。
时间进入2014年，达内科技成功赴美IPO，昂立教育借壳新南洋成为A股首只教育产业股，华图教育挂牌新三板，教育行业在新东方上市之后迎来第二波资本化浪潮。
然而，因为爱学卡兑换日期临近，财务面临较大压力，加之公司管理仍未理顺，巨人再次错失上市机会。此外，刘翰亿虽被动退出，但此后她仍经常参与公司事务。
2014年，清华启迪寻求教育标的，向巨人伸出了橄榄枝，身在困境中的尹雄疲于管理，接下了橄榄枝。2014年7月，清华启迪进入巨人，占股51%，尹雄失去控股权，巨人更名为启迪巨人。
清华启迪进入之后，巨人进行了大瘦身，短短一年内裁员20%，高达700人。效果立竿见影，2015年，巨人营收6亿元，净利润4500万元。
清华启迪的资本运作能力，让巨人的员工们再次看到了上市的希望。
然而，裁员之外，启迪为了控制成本，大幅缩减老师薪资，远低于市场价。而教育在启迪集团属于边缘部门，曾经力排众议收购巨人的王济武也被选举为清华启迪董事长，不再负责巨人的具体业务。
彼时，王书宁还坚守在巨人，但因为竞争对手频繁以动辄3倍于巨人的薪水挖角他的下属，加之深感启迪巨人上市无望，品牌力下降，国企管理繁冗复杂，2017年1月，王书宁率领37位核心教研同事出走，加入朴新教育，而该团队也是清华北大毕业生最多的团队。
融入精锐，重启上市
2018年，数家教育培训机构先后找到尹雄，洽谈收购事宜，其中两家为上市公司。最终，尹雄选定了精锐教育。
谈判的过程让尹雄觉得像是在嫁女儿，他希望能够找到与之匹配的人选。精锐教育是2018年4月挂牌纽交所的多元化教育集团，市值一度接近20亿美元，而毕业于北大和哈佛的精锐创始人张熙，其精细化管理能力令尹雄自叹不如，“他不会浪费一分钱，也不会吝啬一分钱，每分钱都能用到位”。
其实早在2015年，清华启迪进入巨人之后，就有FA找张熙聊过收购合作的事情。
张熙回忆，一方面当时的精锐还处于成长阶段，无暇顾及；另一方面当时的巨人内部成本结构、人际关系等错综复杂，不好梳理，最终只好搁置。
而此次收购，精锐与巨人从2018年6月就开始接触了。不过，在谈判进程中，张熙一度有些打退堂鼓，尹雄最后拿李书福收购沃尔沃的案例成功说服了张熙。
尹雄把张熙比作李书福，把巨人比作沃尔沃。“你看李书福收购沃尔沃多成功啊，现在到处是沃尔沃，价格也下来了，公司也盈利了。当时沃尔沃还是亏损的，但巨人是盈利的。”
张熙看重巨人20多年的品牌和教研沉淀，再加之巨人在全国，尤其是北京有上百个教学点，在业务品类以及地域市场上都能和精锐教育形成有效的互补。
精锐教育2008年创立于上海，主要市场在华东和华南。2011年，张熙曾率领团队进军过北京，但是因为当时北京教育培训市场竞争激烈，加之团队操之过急，最终无功而返。
此次收购巨人之后，张熙计划在一二线城市巩固精锐原来的高端个性化业务，在三四线城市输出巨人教育的班课业务，采用城市合伙人的方式，线上线下齐头并进。
同样是在4月22日的发布会上，张熙宣布，未来5年，巨人将在全国建立500家学校，服务50万学生，达到50亿元收入。此外，他还表示，他将带领巨人独立上市。
全面退出巨人之后的尹雄，正在将精力投入到二次创业的项目“龙杯App”中。该项目是一个教育与公益相结合的互联网资源整合平台。最近，龙杯还与巨人以及精锐达成战略合作，接下来将为后二者进行线上导流。
“我希望巨人能给张熙带来增值，而不是成为砸在他手上的烂摊子。”尹雄说。
