我国改革开放40多年来，许多民营企业在起点很低、基础薄弱的情形下长期保持业绩较快增长，显然依赖于中国社会经济转型背景下千载难逢的市场环境。华为创始人任正非对华为早期的成长原因和特征有这样的分析：“华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网、迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质和本领。”我国目前经营规模（营业收入）超过千亿的民营企业，大部分属于房地产、家电行业，从一个侧面证明市场机会对于企业成长的意义。詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在《基业长青》一书中，经过对“一组杰出的、经历岁月考验的公司”对比研究后发现，“高瞻远瞩公司的部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义。”
从企业成长的逻辑和实践看，大多数企业走出创业阶段后，只能进入机会成长阶段；由于自身能力、资源以及有关条件的限制，其成长不可能逾越这一阶段而进入下一阶段。这就意味着企业成长初期（包括创业阶段和机会成长阶段）需要找到一个外部机会以及经历一个幸运周期。创业阶段的艰苦探索，就是为了寻找市场机遇。而创业阶段结束的标志就是幸运周期来临，企业虽然还是一艘小船，但开始进入风景诱人、前途远大的发展航线。换句话说，企业如果没有外部机遇的眷顾，就会一直在创业的路上进进退退、徘徊挣扎。进入机会成长阶段，企业如果能不断积累实力和经验，打磨团队和组织，建立初级的管理体系，形成文化基因，就会为未来做大做强打下坚实的基础。
企业家在企业机会成长阶段，主要的战略任务是在发现、认识机会（这是创业阶段的主要任务）之后，把握、利用机会，将机会转化为企业实实在在的业绩：在与机会的互动中，把企业成长曲线拉升起来；同时，进一步巩固商业模式，并使经营规模达到商业模式产生效益的最低要求（例如量本利模型中盈亏平衡点所对应的生产及销售数量）。
什么是机会？
对企业来说，机会是来源于外部市场及产业的，有利于其业绩增长以及发展壮大的特定情境。这些情境，其内容包括3类：一是市场容量增长；二是竞争环境改善；三是关键顾客资源出现。
我们先来分析“市场容量增长”。
市场容量增长，即需求数量增加、需求规模扩大。在容量增长（增量型）的市场上，所有的参与者都有可能分享增量利益。从需求（集合）的范围看，有的对应于较大的产品（服务）品类（如汽车、家电），有的则对应于较小的产品（服务）品类（如汽车中的家用轿车，家电中的冰箱；而家用轿车和冰箱还可作进一步的细分）。产品（服务）品类从大至小，其市场容量增长则分别具有产业层面的意义和细分领域的意义。前者意味着产业中的所有参与者获益；后者意味着产业中细分产品（服务）品类的参与者获益。
增长中的需求，从其生命周期的演变轨迹看，有的属于成长期前端（段）的需求；有的属于成长期中后段的需求；有的可能曾经进入成熟或衰退期但又经过拐点重新增长……它们各有不同的背景和缘由。下面我们列出部分情形，供读者参考。
第一，宏观经济体的重大体制变革和结构调整，或城市化、工业化的进程，引发总需求以及从上游产品（服务）到下游产品（服务）各个领域需求持续快速增长。这属于历史性机遇。重大战争（灾难）之后的全社会需求恢复，也可归入这一机遇类型。撇开战争情形不论，工业革命以来，全球范围内这样的需求狂欢曾几番上演。而中国企业近几十年来也参与、经历、见证了一场总需求爆发的盛宴。
第二，随着国民收入以及全社会人均收入增长，某些产品（服务）的需求经过一段时间的酝酿、发酵，开始进入上升轨道（即需求生命周期曲线的成长阶段）。其影响因素主要是产品（服务）消费、使用的需求主体——个人或机构——范围扩大、规模增加，以及消费、使用的场景增多。例如近年来我国家用轿车的需求。
第三，在多种因素作用下，全社会在某些时期会出现婴儿潮。这些时期的新生婴儿数量显著大于其他时期。随着时间推移，婴儿潮将演变为不同内容的消费潮。婴儿潮中出生的人口，在其全生命周期的需求演变过程中，无论是婴幼儿时期的奶粉、尿布等产品需求，还是青少年时期的教育等服务需求……都有可能出现相对高位的量值甚至峰值。
第四，新生代人群成为社会消费主体力量，走到了市场前台；他们引领着消费潮流，使相关需求从无到有、从小到大。如果没有90后、00后消费人群的崛起，恐怕抖音等娱乐性社交产品不可能如此快速地膨胀，嘻哈等艺术形式也不可能如此火爆。
第五，随着社会文化的演变，新的文化潮流会不断催生出新的需求。它们或许快速兴起快速退潮；或许较长时间内保持增长态势；或许时兴时落，呈周期性变化……近年来健身运动、碎片时间读书（听书）等需求兴起，与社会文化的变迁密切相关。
第六，当新技术晋级、新知识扩散或产品（服务）供应链上某些要素（如材料、工艺、设计等）改善之后，新产品（服务）的价值超越了原有产品（价格更低、品质更好、性能更优……），出现了新产品（服务）替代旧产品（服务）以及需求量此长彼消的局面。而新旧产品（服务）替代过程中，通常会出现需求量的放大。
第七，由于产业下游如最终消费环节需求量增长，引发上游多个环节和领域需求量增长。这是我国汽车、住宅、家电等众多产业多年来一直发生的故事。
第八，国家宏观经济政策以及产业政策，对有关领域（如基础设施、社会事业、环保装备、新兴产业等）产生积极影响，从而使这些领域有关产品（服务）需求上升。例如，基建投资增加了，施工机械的市场容量也会相应增加。
我们再来分析“竞争环境改善”。
所谓竞争环境改善，是指在不考虑需求量变化的情况下，供给侧竞争者数量减少、竞争强度减弱、竞争结构调整、竞争规则进化、竞争方式改变等，对产业参与者的有利影响，以及对企业业绩提升的正面作用。主要包括以下几种情形：
第一，当过剩产能去除殆尽、参与者大幅减少、萧条期结束时，周期性产业会进入复苏和繁荣阶段。恰逢其时的参与者（无论是上一轮周期的剩者还是新进入者）都会面临这些产业的景气机遇。
第二，政府政策调整使产业进入门槛提高（参与者减少），或使部分参与者退出；继续参与者因此获得更大的市场空间；同时由于竞争减弱、垄断上升，继续参与者有了获取超额利润的可能。近年来与环境保护相关的化工、印染等行业就出现了这种状况。
第三，产业中的主要参与者由于战略调整或经营不善等原因退出，或者市场业绩节节下滑，为其他参与者市场份额提升提供了机会。许多产业的后进入者之所以后来居上，背景在于领先者犯了错误。
第四，产业竞争格局中，部分战略群组（同类参与者的集合）出现了整体比较劣势，那么其他具有比较优势的战略群组就有可能大面积超越。处于优势战略群组的企业，可以利用群组的总体势能，得到群组内部的帮助。
第五，市场竞争者结构发生变化，新的参与者替代了原先的参与者；新参与者改变了博弈规则和竞争方式，使部分乃至全部参与者分享规则进化的红利。显然，当劣币驱良币变成良币驱劣币后，良币的机会就到来了。这也从一个侧面证明产业开放、动态竞争的重要性。
第六，如果产业中的参与者提供给顾客的价值，长期保持在较低的水平上；或者顾客的关键需求长期未能得到满足；或者现有参与者长期采用滞后于市场变化趋势及竞争要求的商业模式及运作模式，那么这个产业的参与者就有可能被外部新进入者降维打击和颠覆。这是新进入企业以及后发追赶企业的最大机会。正是在这样的背景下，有的企业家认为：几乎所有行业都可以重做一遍。
下面，我们分析“关键顾客资源出现”。
前面所述的“需求增长”和“竞争环境改善”机会，对所有参与者或大部分参与者是均等的。但是“关键顾客资源出现”的机遇是个别企业或某些特定企业所专有的。所谓“关键顾客”是指在企业从创业阶段转向机会成长阶段的关键时刻，对业绩突破具有重要意义甚至决定性作用的顾客。我们这里所说“顾客”，既包括企业与之发生交易关系的客户，也包括企业产品（服务）的用户。大部分情形下，两者是统一的。在消费品领域，顾客与消费者基本同义；在工业品领域，顾客往往被称为客户。从产业链角度看，上下游合作伙伴通常也被称作客户。所谓“出现”是指这些关键顾客是现实存在的，并且已经来到企业面前，可以找到与之接触的纽带和桥梁。顾客资源出现并不意味着一定能获取。好比一座青山出现在登山者面前，它是登山者的机会，但未必每个登山者都能登上山顶。
“关键顾客资源出现”具体包括以下几种情形：
第一，企业通过多种合法途径获取了目标顾客资料；或者可以借用其他合作伙伴的顾客流量。即构建了顾客流量池。
第二，现有分散化的顾客资源可以通过一定的动员和组织方式归拢和集合起来。不仅有了顾客信息和流量池，而且有了整合、开发的途径。
第三，目标顾客本身具有或强或弱的组织化属性，有可能高效率地整体开发。
第四，重要顾客在企业社交或关系网络之内。这种情形虽有偶然性，但通过策略性的社交网络拓展和维护，重要顾客进入其中的概率会有所增加。
第五，企业成长之初结识的顾客伙伴逐渐成为产业中坚乃至领导者。这种机遇最为难得也最为宝贵。几乎每一个成功企业，都有偶遇、开发关键顾客的传奇故事。从某种意义上说，企业成长的确需要运气。但运气不是等来的，不是天上掉下来的，而是通过一系列战略行为寻找来的、谋划来的。走向市场，融入产业和顾客，是发现机会的主要途径。
靠营销拉动实现增长
机会往往是不确定的，是在环境变化中产生的，是朦胧难辨的，是稍纵即逝的。正因为如此，真正抓住机遇、实现机会成长的企业少之又少。当机会出现时，企业的战略任务是尽快地将机会转化为业绩；战略目标是在一定的资源、能力限制条件下，最快、最大限度地获取市场份额（在某种程度上，是获取商机、份额）。
记得大约1999年，笔者等为TCL集团提供管理咨询服务时，李东生曾经对我们说过：当初（20世纪90年代初——笔者注）决定做彩电时，可以说一无所有：既没有工厂，也没有技术力量，唯一拥有的就是市场资源。而将市场资源转换为业绩，需要有中间桥梁，即创新性的商业模式。好比大海中的鱼群涌上来的时候，需要采用新的捕鱼方式。商业模式的涵义是创造价值、获取收益的方式。对大部分处于机会成长阶段的小型企业而言，很难创建新的平台型、生态型商业模式（不是完全不可能，但成功概率较低），因此商业模式创新的重点在于价值链（或价值流）的结构及形态。由于此阶段的企业通常缺少研发（技术）以及供应链（制造）优势——否则就不需要依赖机会成长了，商业模式创新的重点在于价值链（流）的后端——与顾客连接的环节，即营销及顾客关系环节。可以说，机会型成长就是营销拉动的成长。
从我国一些优秀企业的成功经验看，通过营销创新获取顾客资源的主要模式和方法有：
（1）掌控渠道价值链。这是大部分中国消费品企业的崛起模式（如TCL彩电、格力空调、六个核桃饮料、OPPO/vivo手机等）。其要点是：依据中国多层次立体市场的特点，自建区域分销机构，或与区域社会分销渠道结盟，将管理的触角延伸至零售终端层面；甚至更进一步自建零售网络，和顾客发生联系。整个渠道链条由制造商（品牌商）控制：制定合作规则，掌控和安排商流、信息流和物流。制造商向渠道网络赋能，给予其强劲的动力（渠道伙伴有较高的利益回报）和沉重的压力（向渠道伙伴下达逼近资源、能力极限的业绩任务），使渠道链条充满张力和能量。同时，在零售终端以及其他现场（如小区、楼盘、村庄、广场等）与渠道伙伴共同举办各种主题性营销活动，实现顾客引流和促进销售的目的。这种以渠道为中心、以零售终端等现场为依托吸纳顾客资源的模式（通常称之为深度分销），虽然面临零售业整合、电子商务扩张等挑战，但至今依然具有生命力。
（2）构建社交型顾客共同体。互联网时代，大量潜在顾客流连于互联网社区、微信社群等社交网络。这为构建虚拟顾客共同体、汇集顾客流量创造了条件。小米等品牌在互联网上与目标人群互动，开放组织边界动员顾客参与产品价值创造，积累了规模庞大、联系紧密、互动频繁的顾客社群。从小米等企业的实践看，基于互联网的顾客共同体通常有以下几个要素：一是共同体成员的定位，即吸纳哪些成员进入共同体；二是共同体的主题和基本价值，即共同体的标签；三是共同体内部的互动、交往规则；四是共同体的进入途径，即共同体入口；五是共同体利益，包括物质利益和心理（精神）利益；六是共同体内部传播的内容；七是共同体的典型事件/活动，既包括线上活动，也包括线下活动。社交型顾客共同体的形态包括网络社区、微博及微信社群、顾客会员群体等。
（3）建立深度垂直的电子商务及O2O体系。随着社会经济发展，需求集合的细分程度以及顾客需求的个性化程度不断提高。在此背景下，基于细分顾客主要依托互联网引流的深度垂直电子商务应运而生。这种模式在定位于细分市场、深度理解目标顾客的基础上，不断创造出特色鲜明的产品（服务）差异化价值，满足顾客的个性化需求；通过互动和服务，使品牌和顾客的关系不断深化，达到彼此交融的境界。其顾客购买途径则以线上（包括移动互联网）电子商务网站为主（也有品牌开发线上线下双渠道）。猫王收音机、小狗电器、科沃斯扫地机器人、Lativ诚衣服装、韩都衣舍服装等是这种模式的典型案例。需要指出的是，在美国电子商务版图上，亚马逊等平台所占份额只有30%左右，其余70%的份额均属于垂直型电商。而我国情况正好相反。这在一定程度上说明我国垂直电商具有广阔发展前景。随着顾客共同体（顾客社区、社群）成为所有企业营销模式的必备构造，深度垂直的电子商务体系将会和社交型顾客共同体融为一体。
（4）用“新零售”争夺、挖掘顾客资源。当线上顾客流量份额不再提升、获客成本越来越高时，阿里、京东、腾讯等互联网巨头以及一些新兴互联网企业纷纷投资兴办线下“新零售”，以此作为整合传统零售产业、汲取顾客资源的重要举措。盒马鲜生等“新零售”企业从创办之初即经过周密的研究和筹划，几乎越过创业阶段直接进入机会成长阶段。在“新零售”面前，顾客体验以及顾客关系管理乏善可陈、僵化滞后的“老零售”，毫无抵抗力，不断出让市场领地。“新零售”运用物联网技术、大数据技术及人工智能技术，将线上数据与线下数据打通，进行精准化、人性化运作，丰富并创新顾客体验。它就像一个吸盘，尽可能将更多的产品（服务）品类吸附其上；同时，整合上游供应资源，使产品（服务）要素和顾客要素两者相互增强。可以预见，更多的制造商（品牌商）亦会进入零售领域（前向整合），尝试“新零售”。
（5）聚焦、压强于局部市场。机会成长型企业，自身的资源能力有限，不可能面向所有机会处处触及、四面出击；只能将注意力和资源汇聚在局部市场，集中力量，以非对称竞争提高胜算。这里所说的“局部”，可能是广阔市场中的局部地区，也可能是顾客总体中的局部群体。聚焦意味着专业、专注，压强意味着决心和力度。顺丰速运走向全国之前，在珠三角地区采取网点密集、线路密集、班次密集的压强策略，动员社会驾驶人员带车入网（运送网络），迅速建立了区域竞争壁垒。20世纪90年代初，华为交换机产品开发成功后，市场拓展也是从局部地区开始起步的。在局部市场尝试模式、积累经验、锻炼团队，然后在更大范围内快速复制，是企业机会型成长的重要路径。
（6）与重点客户结盟。企业从创业阶段转向机会成长时，欲实现业绩持续增长以及能力提升，一个重要经验是发现、选择具有潜力的重点客户并与之结成伙伴关系。显然，重点客户就是机遇所在。如果客户是产业领先者，那么与巨人同行的战略就会有力地牵引企业自身成长。我国电子产业中的一些优秀企业，如歌尔声学等，开发生产嵌入国内外著名品牌价值网络的产品（电子零部件），在与重点客户长期合作过程中不断发展壮大。
上面所说的几种模式，在企业实践中常常是混合使用的。近年来在市场上快速崛起的江小白（白酒品牌），既采用了“掌控渠道价值链”模式、“构建社交型顾客共同体”模式，也采用了“聚焦、压强于局部市场”等模式。在当前立体媒介和全渠道的市场环境下，只有多种模式并用，才有可能较大限度地将市场资源转变为实实在在的市场份额。
机会成长阶段的“以奇胜”
上述六种通过营销创新获取顾客资源的模式，属于机会成长型企业战略的重要组成部分。除此之外，在机会成长阶段，企业战略还包括其他许多内容。其主要涵义是出奇制胜。此阶段企业成长的逻辑是：不出奇，无以致胜；不致胜，无以生存。
“以奇胜”的战略要点主要有：
第一，在顾客细分上，将目标顾客精准定位于被主流（领导）品牌忽视的但有一定需求体量和增长潜力的群体。近年来引人注目的一些新兴品牌，如OPPO手机、vivo手机、长城汽车、东风小康汽车等，市场定位是其成长的关键驱动因素。
第二，产品概念既迎合目标顾客的心理期待和需求痛点，又便于传播和输入顾客心智。例如农夫山泉的“天然水”、公牛插座的“炫彩”、六个核桃的“补脑”等。
第三，模仿产业领先者。通过低价击破领导者的价值均衡（顾客得到的价值与顾客愿意付出代价之间的均衡），抢占市场份额；或者进行某些应用功能的创新（在缺乏核心技术的情况下，创新可能从应用层面开始），向顾客提供差异化价值，超越竞争者。
第四，围绕产品（服务），创作引发受众关注的话题和内容，或者设计与受众交互的活动和事件，在网络空间里“引爆”，实现指数级传播并与粉丝互动。小茗同学（饮料）、江小白（白酒）等品牌，通过IP（Intellectual Property，知识产权）创造流量、吸纳粉丝，是互联网时代“新营销”的典型案例。
第五，市场运作灵活机动、快速多变——体现在产品（服务）品种更替、价格调整、动销事件策划实施等许多方面。速度冲击规模，是我国许多新兴品牌挑战国际领先品牌的有效举措。
以上战略要点，大多属于营销范畴。事实上，处于机会成长阶段的企业，战略的重心在于营销，其竞争优势主要来自营销策略（我们称之为策略性优势，也可称为营销优势），企业的关键资源和关键能力也聚焦和分布于营销——所谓“针尖捅破天”。当然，许多企业在营销驱动增长的同时，也会发育、完善供应链及制造体系，但其成长方式总的来说是价值链的后端拉动前端。
需要指出的是，上面各战略要点中所列举例证，主要来源于消费品领域。与工业品相比，消费品的营销含量要大一些。但这并不意味着工业品企业不适合机会型成长的设定。我国许多处于行业领先地位的工业品企业大都经历了机会及营销驱动。华为这样的技术型企业，当第一条业务曲线（交换机）拉升时，既有技术驱动，也有营销驱动，后者的作用可能还更大一些。工业品企业营销驱动的方式，主要是融入客户价值链，理解和发现客户的差异化需求，保持产品的性价比竞争力；更主要的是，形成服务优势。
组织特征：领导人驱动的激情团队
从创业阶段进入机会成长阶段，在产权关系上无论一股独大还是相对均衡，企业主要创始人（领导人）是企业成长的决定性因素。创业阶段，大部分民营企业的创业团队，素质参差不齐，是“一只狮子率领一群小狗”（小米群体创业的情形比较少见；即使群体创业，雷军也是主心骨）。企业领导人的视野、魄力、决断力远远超越其他人员，他们带领企业冲出蒺藜、突破瓶颈。当外部机遇出现时，通常也是企业领导人率先洞察，没有条件创造条件，通过商业模式创新及营销创新，奋力强拉、强推，使企业登上了新的台阶。这两个阶段（我们称之为企业成长的前期），都是英雄创造历史。
领导人驱动的情形下，企业是领导人的企业。此时，企业组织尚未进化成为正规部队，但已经有了组织的基本结构和运行机制。从运行特征看，机会成长阶段的组织，属于激情型组织：
第一，强势领导人高度集权。事无巨细，都是企业领导人说了算。价值链各个环节，创造价值的各个要素，经营管理的方方面面，都由企业领导人亲自掌握。
第二，流程化、规范化程度低，缺少管理体系，内部分工不十分明确，人治色彩浓厚。企业内部连接协同的基本方式是领导人的指令。
第三，机动灵活，注重机制。由于没有条条框框束缚，企业领导人决策多变，反应灵敏。在流程体系、管理制度不健全的情况下，为激发内部活力，面向一线营销等团队构建利益和自律机制（如承包制、利润分享制等），以机制替代管理。需要指出的是，前面所说的“高度集权”和“机动灵活，注重机制”并不矛盾。领导人驱动的团队，灵活机动是就领导人的行为而言的。也就是说，企业领导人既集权又多变。而利益、自律机制主要适用于一线营销团队和人员——它们是半市场化的，未被完全纳入企业内部。
第四，专业管理职能（如人力资源管理、信息系统管理、技术管理等）薄弱。表现为专业职能机构、专业管理人才欠缺。当企业内部决策支持体系（职能体系）缺失时，企业领导人的集权、多变就难以避免。而长期以来形成的集权和多变惯性，又会妨碍决策支持体系的生成、发育。
第五，团队文化具有营销文化的鲜明特色。受外部市场竞争环境以及与环境互动方式（营销拉动、以奇胜等）影响，加之这一阶段企业领导团队的主要成员来自于营销及销售领域，团队文化张扬激情，崇尚“狼性”（这是典型的营销文化）和“亮剑”精神，强调速度变化，弘扬英雄主义，注重执行，偏好军队的有关仪式……这种营销文化有一定的军队文化色彩，但缺少军队文化的专业、理性特质，总的来说比较感性。
第六，组织规则隐含着情法理秩序。人与人之间的心理契约比法定契约成分更大。情感乃至义气是粘合团队的主要因素。与这种组织规则相关联，企业内部沟通很大程度上依赖于非正式沟通（私下谈话、聚会等）。
第七，以短期绩效为导向，采取霸道管理模式。高目标、高压力、高激励；不允许员工和企业讨价还价，不允许找完不成任务的借口；只问结果，不问或少问过程；重视效率；有时看上去混乱，但能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。有的读者或许会问：机会成长型企业中有没有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、关爱员工，以德治企，中庸平衡；企业文化的基本类型是家文化。从概率上说，肯定能找到机会型企业采用王道管理的例证，但似乎不是主流。其实，霸道并不意味着不尊重员工权益；现实情况往往是：报酬很诱人，管理很霸道。
机会成长阶段的企业风险
虽然机会成长阶段企业面临良好的外部市场机遇，但并不意味着没有风险。当机遇突然来临，企业幸运地处在“风口”，被强大的市场及资本潮流迅速推上人员、销量、资产、体量新台阶时，如果自身不能防范、控制、化解风险，很可能“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。机会成长型企业的主要风险有：
第一，抢夺市场份额时，持续竞争力不足。企业通过营销模式创新，将市场资源转化为自身业绩，需一波接一波的持续市场冲击力。攻击的手段和途径包括新产品、营销推广活动、渠道资源（尤其是零售终端资源）争夺、社群运作等等。有的企业前几波市场攻击很有成效，迅速打开了局面，但是如果产品力、服务力以及市场运作资源、组织支撑能力跟不上的话，很可能昙花一现。一些互联网品牌借助于广告及话题快速积累了可观的顾客流量，由于不能持续创造顾客价值、引发顾客关注，很快就淹没在网络世界的喧嚣浪花之中。
第二，面对机会，在急切的绩效导向下，赌性过重，滑向冒险主义。中国民营企业家对市场的潮起潮落是很敏感的。长期处于机会时代，他们形成了这样的思维惯性——对失去机会的恐惧大于对过度追逐机会的恐惧。当市场机会到来，他们往往会过度反应：制定激进的经营目标，产能膨胀过快（超越管理能力），给予渠道伙伴以及内部营销团队过重的任务压力（这通常会导致市场行为扭曲）；资金杠杆率（负债率）过高（常常设置撬动资源的极限杠杆），容易导致资金链断裂；缺乏战略回旋余地，各种经营条件的平衡都很紧张；急于求成，试图毕其功于一役；样板（根据地）市场积累尚不充分时，就急忙向全国推开……由于激进、冒进的经营策略和薄弱的管理基础之间形成明显甚至巨大的落差，企业发展欲快不能、欲速不达。
第三，浓缩生长、野蛮生长，致使企业成长进程受限。企业机会成长阶段业绩增长曲线往往是陡峭的。很多小企业在不太长的时间（比如两三年）内规模膨胀，许多矛盾和问题并没有暴露和展开，许多应有的能力也没有随规模提升，一旦出现外部竞争冲击或内部冲突（如高层的权力、利益争斗）就有可能导致组织分化甚至分崩离析。在“三步并作一步”的浓缩生长情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，则容易出现管理失控，如大面积腐败、团队大规模流失等。此外，有的企业在激进目标牵引下，为了业绩增长不择手段，经常碰撞社会公德及法律法规的边线，最终因野蛮生长付出难以挽回的代价。
第四，企业领导人决策“一言堂”，战略性风险较大。前面我们曾经提到，民营企业的领导团队是“一只狮子率领一群小狗”，甚至是“一只狮子率领一群小羊”。企业领导人常常力排众议，事后的结果也证明老板总是对的。长此以往，领导团队中的其他人员会对企业领导人产生决策依赖，而企业领导人也形成了一言九鼎、无需商量的习惯。当企业内部缺少真正的讨论、辩驳机制时，企业领导人听不进去意见、一意孤行有可能酿成大错（战略性失误）。
第五，感性的、营销型的企业文化，包含着投机主义的基因。机会成长阶段有一定偶然性的成功，也有可能助长一些企业领导人的投机倾向。例如，强调变化变成了瞎折腾，强调速度变成了不切实际的超越，崇尚“亮剑”精神变成了唯意志论，灵活机动变成了凭感觉随意决策，注重文化变成沉迷于不接地气、无法实施的空洞概念……投机文化是制约企业从机会成长阶段进入新的成长阶段的主要因素。
第六，企业体制和文化，妨碍能力发育和提升。首先，企业领导人高度集权的体制以及“家长型”组织文化，抑制员工（尤其是知识型员工）的内在积极性及能力发挥，也为真正高素质人才进入垒起了一面墙。其次，企业领导人集权和专业管理职能发育不足相互作用、互为因果，影响研产销各环节、人财物各要素效能提升，使团队和能力基础薄弱问题长期得不到解决。再次，由于企业文化基因中，科学成分不足，加之部分民营企业创始人文化程度较低，难以建立科学思维，难以认知和导入专业方法；针对全局性问题，也难以形成系统性的整体解决方案。机遇发展时期，企业狂飙突进时，这方面的风险往往被掩盖。
第七，企业内部的亚组织、亚文化，妨碍组织内在的统一性。一些处于机会成长阶段的企业，未经过现代工业文明、信息文明的洗礼，也未形成对各类人员、团队及机构进行融合、整合的制度平台，内部因自然关系（血缘关系、同乡关系、同学关系等）形成的亚组织“山头”或隐或现地存在，既影响公开、公平、公正制度体系的建设，也有碍于政策、计划的落地与执行。这种风险，可以称作组织化程度不足的风险。
以上各种风险，概括起来说，一是企业文化（理念、价值、习惯、氛围等）风险，二是组织能力（人员、团队、管理基础、资源积累等）风险。存在风险并不可怕，关键要有化解风险的意识、决心和方法。如何解决上述问题，正是下一节的内容。
以组织能力建设为主题的管理整合
针对机会成长阶段企业存在的问题，同时为了尽快向下一阶段（系统成长阶段）过渡，有必要发动、进行企业成长漫长航程上的第一次管理整合（变革）。从逻辑上说，这次管理整合是机会成长阶段和系统成长阶段之间的过渡；但从时间角度看，它需要经历较长的过程，与机会成长阶段的业务发展交融在一起同步进行；并且可能延伸至系统成长阶段。
第一次管理整合以组织能力建设为核心任务和主题，目的在于使企业成长尽可能摆脱对外部机会的依赖而具有内在能力的依托和支撑。建设组织能力，不言自明的前提是企业需真正成为组织，即包含“组织化”目标；在此基础上发育企业成长所需的各项专业能力，并使企业整体竞争优势迈上新的台阶（从策略性优势至系统性优势）。主要举措有：
第一，健全组织架构，深化内部分工，完善职能部门，形成领导团队。这些举措，是为了实现“组织化”的目标，改变“企业家的企业”现象——企业家和企业的关系变成“企业中的企业家”。初步发育起来的职能管理体系一方面为企业领导人（通常还是企业创始人或创始团队成员）提供决策参谋和支持，使企业领导人从经验管理、直觉管理逐步转变为依靠职能体系的理性、科学管理；另一方面为“产、研、销、人、才、物”各项专业能力的培育提供保障。随着企业经营规模及组织体量扩大，为解决管理宽度问题，集权式管理的企业领导人也会配备若干副手，形成领导班子，改变了孤家寡人式的领导体制。但从一些民营企业的实际情况看，此时的领导团队成员，大都是帮助企业领导人抓执行、抓落实的；因此，分权体制并未出现。
第二，打造职业化团队，引进职业经理人。同时，开始进行有战略意图的人才开发，主要方式是引进和培养大学生。从一些优秀民营企业的经验看，建设以学生兵为主的专业技术和专业管理团队，在全社会专业人才供给不充分的情形下，是提升组织能力的必由之路。他们基本素质较高，可塑性较强；一旦留下来就会高度认同企业文化，并对企业怀有初恋般的美好情感。大学生中，可能隐藏未来的栋梁和领袖（他们自己也未必知道）。企业一旦提供了合适的土壤，他们就会成为创造价值的参天大树。
第三，导入和构建管理体系，使组织运行朝流程化、标准化、可控化方向转型；通过体系管理，避免“翻车”风险。管理体系是管理制度、规范、流程、方法、技术等的集成，具有整体性和“无人化”（独立于个人）的特点。它是组织能力的重要载体，是价值创造的系统机制。华为的成功，与管理体系的建设是分不开的。对大部分管理基础薄弱的民营企业来说，可以从管理体系的1.0版本入手，不断完善和升级；也可导入、借鉴标杆企业的管理体系框架，在实践中细化和优化。
第四，将创业阶段萌生、机会成长阶段有所发展的企业文化基因，转变为可传播的企业文化文本；通过文本的宣贯落地，使核心价值观成为组织的内在结构性要素和底部操作系统。给自己立法，这是民营企业告别青春期的成人仪式。从此，在相当长的时间内，企业组织有了灵魂，有了方向和指南，有了基本共识和彼此承诺，有了敬畏和规矩。对企业领导人来说，这是自我境界的升华，是接受组织约束的标志。这是《华为基本法》给我们的启示，也是中国优秀企业在文化多元时代背景下的独特经验。
第一次管理整合，意味着企业长大成人了。通过这次整合，组织规则从情法理逐渐转变为法理情，企业文化从感性型或者江湖型转向契约型。但是，对许多民营企业而言，完成这次管理整合并不是一件轻松和容易的事。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段，无缘下一段更加壮阔的航程。这一次管理整合中容易出现的问题主要有：
第一，引进的职业经理人水土不服；一拨儿来，一拨儿走；一拨儿又来，一拨儿又走；几番折腾，企业大伤元气。不仅打击了原有队伍的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来的职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，有文化冲突的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望；而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力；老板与职业经理人很难成为相互默契的事业伙伴（更不用说命运共同体了）。
第二，缺乏人才培养的长远目标计划和必要的耐心，针对学校毕业生的校园招聘迟迟没有启动或缺少力度（招聘人数少、学校档次低）。由于跟踪、辅导、培训等跟不上，大学生进入公司后作用不大，流失严重。这又更加削弱了企业领导人培养大学生的决心和信心。
第三，与引入职业经理人相关，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强；同时，随着管理体系（尤其是各项流程）的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降；看上去规范了，但签字多了，扯皮多了，事情反而难办了，小企业得了大企业病，管理成本也相应提升。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。
第四，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异：旧的价值理念未退去，新的价值理念未建立起来，这种不同文化交织在一起的“中间状态”，影响企业的思想统一、行动统一，影响组织的凝聚力和战斗力。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据。这里不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己的无能（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入、树立的后腿。人员结构变化后，企业原有的内缘化天然关系和信任关系受到影响。“法理情”的契约、规则文化刚有端倪，但“情理法”的文化已经开始失效。
第五，解决以上问题，关键在于企业领导人的自我超越：需要强烈的危机感、紧迫感；需坚定变革的信心，明确变革的方向，痛下决心，遇到阻力不动摇；需以更开阔的胸怀、更平等的态度接纳、包容人才；需花更多时间理解人、考察人、鉴别人并提升知人善任的能力；需摒弃机会主义，从更长远的角度，以战略性的眼光重视组织建设；需改变感性、随意、多变、粗放、凭感觉决策的习惯，真正做到尊重组织、尊重规则；在发育职能、构建体系的过程中，需把握平衡、注意分寸，以迭代方式不断升级进步；同时，需为自己找到合适的学习赋能的途径。在发育各项管理职能时，优先发育人力资源管理职能；在管理体系建设时，优先构建人力资源管理体系；从而为培养人才、提升能力创造条件、开辟道路。人的问题解决了，其他问题几乎都能解决。
