正视混改的特殊性与目标
▼在理解混合所有制改革的内涵及其重要性时，首先要认识到混合所有制企业的特殊性，要正视国有资本、非国有资本的不同特点，分析不同所有制股东在哪些方面会发生碰撞及其深层次原因，如何能求同存异、取得最大公约数，从而融合好。引入外部股东监督及股东之间产生有效制衡是一方面意义，但更重要的是通过相互赋能，各取所长，帮助企业实现发展。
▼其次，要认识到所有权和经营权分离的客观情况。企业是有机生命体，混合所有制企业不是由股东来经营，而是由管理者经营，为此股东要从管企业为主转变为管资本为主，选聘合适的经营管理人才，充分发挥经营者的能动性以促进企业增强活力、提高效率、改善效益。
因此，混合所有制企业不只是资本的混合，而是人的混合、要素资源的混合及体制机制的混合与改革，只有形成一股更加强大的力量，才能实现1+1＞2的目标。
▼第三，要先充分讨论确定混改的目标及适当性。混改是企业全面改革的一次契机，企业通过混改重新定位，成为更有竞争力的市场主体，实现价值和效率、效益的提升，在这一目标导向下才能形成科学的混改方案。但实践中有一些企业进行混改只是为了降低负债率、只注重融资和形式上的混合，不想啃机制问题的硬骨头，仍依赖于大股东资源或行政化指令。体制机制不改，混改难有效果。
混改适当性是指企业是否能以市场化为导向决定了其混改的必要性。有许多国企存在预算软约束问题，市场目标与政策目标交织，难以成为真正的市场主体。公益类企业则由于价格管控、承担提供准公共产品职责等原因，也不适合实施混改。
为此，参与混改的企业不应再承担政策性任务，而应该将政策性任务拆分出去单独考核。企业只有以市场化为导向，才能有效保障股东利益，在预算硬约束下，企业自负盈亏、股东承担出资责任，才能高度重视资金使用效率和投资的有效性，从而实现混改的预期效果。
如继续实行预算软约束和交叉补贴，企业要完成很多非市场化目标，企业效益难以评判，股东合法权益就无法有效保障，也就不适合混改和上市。
在操作层面影响混改的七个关键因素
1.资产的科学定价与产权的平等保护。
由于国有资产评估方法与市场化主体在投资时的评估方法不同，实务中会出现评估值弹性太大且由于追求免责而倾向于将国有资产过高估值的情况。在混改中要区分评估价格和交易价格，不能混为一谈。评估时应当采取科学的评估方法，成本法是对存量的尊重，收益法是基于存量基础上对增量的预期。
因此，科学的评估值既要尊重存量的市场价值，更要看重如何共同做增量，不能违反很多行业正在调整变化的市场规律。在科学评估值的基础上，重点要通过公开透明平等的混改披露机制和谈判交易机制，进一步让市场发现价格。
通过严格依法、程序合规，形成合理的交易价格，才能防止“翻烧饼”，不走回头路，平等保护各类产权，有助于提高参与各方的积极性。
现实中，有的混改为了追求快，抢完成时点，或为了单方利益，评估结果过高或过低，程序不完备，挂牌和谈判方式不科学等，都可能导致相关利益方受损，从而影响混改的进程及效果。
2.股东与股权结构的优化。
鉴于国有资本与非国有资本的特性、诉求不同，在混合所有制改革中，各方股东对于企业的发展目标应在充分碰撞后达成共识。企业应结合发展需要，选择理念一致、有产业协同意识的积极股东，对自身进行补短板或双方强强联合。否则，股东之间发展目标和理念不同，不同股东追求不同的长中短期利益，产业资源又互不相干，混改难以达到预期目标。
在引入非国有股东时，还要进一步解放思想，降低国有股权比重。实务中，国有股超过三分之二就很难形成制衡，国有一股独大情况下，新的股东即使进入董事会也没有话语权。在国企分类的基础上，不同类别的国有股比有不同的要求，但实际在加强行业监管的前提下，所有制政策还可以放得更宽，所有权比例不影响公司受国家严格监管。
混合所有制改革应当把股比按照分层分类的原则调整到合理比例，如联通、东航物流等，国有第一大股东都把股比降到了百分之五十以下，国有股东和社会资本形成有效制衡；引入的积极股东带来充分的资源（订单）和增量（如机制增量、人才增量、市场增量、品牌增量等）；核心骨干持有股权。反过来，如果国有股一股独大，引入的股东没有带来更多资源、不积极参与公司治理与运营，核心骨干没有股权激励，或股权结构过于分散，没有负责任的大股东和其他股东，这几种情况都会影响混改的效果。
3.公司治理的有效性。
如果混改企业引入积极股东且股权结构合理，股东之间有效制衡，公司治理一般会有效。相比国有独资、全资企业，混改企业应更加具有独立性，国有股东主要通过公司治理机制行使权力。
在有效的公司治理中，董事会是治理机构的核心，董事会的人员构成合理、人人负有勤勉和忠实义务，即使独立董事和外部董事也要负责，在责权利对等情况下，董事会有决策权、用人权、分配权等，能对经营层有效考核和监督，股东、董事会、经营层之间层层授权体系清晰。
反过来，如果仍然是大股东决策，董事会形同虚设，党组织和公司治理结构没有很好融合，或董事会干了经营层的事，或股东会、董事会产生僵局，或决策效率低下，流程漫长，这些都会影响混改的效果。
作为中国混改的先锋人物，中国建材集团董事长宋志平以行动完美诠释了企业家精神
4.管理层的企业家精神。
在混合所有制改革中，管理层应当有持续任期，有资源配置的能力和动力，有股权激励和市场化薪酬安排，使其能对管理结果负责。取消行政化身份，由董事会以市场化方式选聘管理层，搭建成熟的职业经理人机制，管理层根据考核结果取得差异化的薪酬。鼓励管理层的创新精神并容许创新失败。对管理层而言，如果是市场化选聘，有股权激励能够跟企业的利益捆绑，就更愿意去创造超额收益，同时愿意承担责任。
此外，如果管理层受大股东不正常调动或干预，就容易趋于保守，不变革，不愿意触动和调整公司核心利益。如果没有激励，薪酬不市场化，不对结果负责，也会影响投资者参与混改的积极性，有的混改企业甚至会排挤由非国有股东派出的管理人员。
5.企业活力有效增强，形成以奋斗者为本的企业文化。
混合所有制改革中特别强调要增强企业活力，并特别提出要提拔年轻人。企业应当采取员工定岗定责、利益绑定形式。收入能增能减、职务可上可下，形成制度化、体系化的激励机制，让年轻人有上升渠道和空间。及时补充新鲜血液，才能大幅增强企业活力。否则，员工积极性差，企业没有活力就没有创新力。
企业文化是一种价值观和行为规范，凝聚经营层和员工的共同行动力，可以为企业带来无形的力量。混合所有制改革应当将不同股东带来的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企业文化，果断淘汰与企业价值观不符、无法胜任工作的人，形成以奋斗者为本的文化与企业活力。
反之，未打破传统国企的大锅饭文化，企业缺乏生机，或者国有和民企文化产生强烈冲突等，会使混改效果难以如愿。
6.建立调整和退出机制。
对企业而言，混改并不是一步到位，需要根据行业的变化、企业的变化及股东的想法进行不断调整，企业的管理层和员工也并非终身制。混合所有制改革过程中应当有股权、董事会等方面的调整机制，允许出现不和谐情况下的合理退出。应强化协商意识，增加契约精神，尊重股东权利，也尊重员工主体地位。
如果没有调整和退出方式，企业在利益、控制权等方面出现争端后容易进入僵局，最终对企业及各利益相关方带来伤害。
7. 尊重市场规则和规律，积极稳妥推进混改。
混改好比结婚。国企原有的管理者与加入进来的管理者是真正结婚的夫妻，国有股东和非国有股东则是双方父母。父母各自有自己的眼光，但过日子的还是夫妻本人。股东会、董事会承担不同层面的权责，董事会授权管理层负责日常事务，这是现代企业的运行规律。
为此，混改不应急于一时，中国人尤其要强化协商意识，弘扬契约精神，平等对待不同所有制主体，才能实现混改企业中的融合。
我们之所以说混改不是万能的，并不是否认混改的重要性，而是说混改实现良好效果的前提，还是在于我们的目标是什么，我们如何来做。滴水穿石非一日之功，只要我们坚定改革决心不退缩，发展混合所有制经济的积极作用将会逐步显现。
