站在国际大品牌背后的中国工厂，正撕去“代工”的标签，借力柔性革命亮出自主品牌，直接对话消费者。能有如此变化，毕胜和他的C2M模式功不可没。
一场柔性革命在200家工厂中陆续爆发，点燃导火索的人叫毕胜。
他用整整5年来干这件事。毕胜说，他希望这场战火烧得再猛烈些，最好能把中国的好工厂都裹挟进来。
毕胜知道，工业互联网是继消费互联网之后全球新一轮重大历史机遇。而柔性生产是工业互联网的“七寸”。他用C2M平台模式作引线。也许，自己孤注一掷的一小步，能启动中国制造向前一大步，困难时，他用这句话给自己力量。
何谓C2M模式？C指消费者，M指给大牌代工的制造商，毕胜创立的必要就是要把两者连接起来，在把销售渠道给M端的同时，把C端数据也同步给了它，这样既打通了制造商长期代工难以创立自主品牌的痛点，又破解了它无法直接触达消费者的难点。
更重要的是，C端数据会倒逼M端对生产线进行柔性化改造，柔性革命由从引发。这恰好也是国际大牌梦寐以求的，它顺应了市场需求。
听上去很美，事实是否如此？
M端嗅到了消费者的气息
从亚洲最大牛仔裤制造商宝发纺织服饰的园区向东驱车一小时，是格力电器总部。“我们隔壁是格力电器”，宝发产品总监罗洪伟总是这样介绍，他羡慕的是格力的品牌力量。
亚洲知名牛仔裤制造商、宝发纺织服饰董事长钟永强。来源：被访者供图
钟永强是宝发的董事长，1992年创业，2005年将工厂从澳门迁至广东江门，占地150亩的园区支撑着Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔裤生产。他一直尝试推出自己的品牌，先是线上开店，后又在北京开5家线下店，结果都以失败告终。
2015年，以C2M模式创新的必要商城刚创立不到一年，创始人毕胜邀请钟永强在必要商城上开店。“大牌品质、工厂价格”是必要的招牌语，也是吸引钟永强的地方。他推出了Timeable品牌，成为首批入驻必要商城的4家工厂之一。
钟永强很快就体会到了不同。以往为大品牌代工时，他们只管生产，现在他们不仅要根据中国消费者的身形生产牛仔裤，还要不断打造爆款。“我们从未像现在这样真切地嗅到消费者的气息。”罗洪伟说。
2018年，宝发在必要商城上的销售额达3000多万元，虽然在6亿元总营收中占比很小，但自2015年以来每年增长都超过20％。
目前，必要商城的商品共涉及25个行业，其中不少行业有个共同点，就是生产端与消费端之间环节多，利润大头被中间环节拿走。所以，必要商城合伙人成建勇选择行业和合作工厂时，关键要看可消除中间环节有多大，因为这决定着制造商和消费者的获利空间。
视悦光学。来源：被访者供图
眼镜行业极为典型。眼镜店里，一副近视眼镜要上千块钱，严重偏离成本。因为价高，很多人不定期验光，配镜频率低。2015年初，毕胜找到视悦光学，邀其入驻必要商城。视悦光学是全球最大眼镜公司法国依视路的镜片提供商，所在地江苏丹阳是中国镜片之都，全球50％、中国80％的镜片都出自这里。
做惯了代工的视悦对此并不感冒，最终毕胜的一遍遍地来访，打动了视悦80后“少东家”王翔宇。他们联手成立了必看科技，为必要客户创立“必然”品牌。
“必然”近视镜在必要上只卖169元，但若在眼镜店里得卖到600元以上，若贴牌售价则超过2000元，但它们都是视悦生产的，成本质量是一样的。
因质优价低，必看增长快速。2018年，必看在必要上的页面转化率已升至10％，复购率达48％，销售收入突破4000万，占视悦总营收的8％，今年预计能达到8000万元。必看CEO王盼盼说，短短4年，必看的销售额已经和 千叶眼镜比肩，后者成立于1992年，是西南地区最大的连锁眼镜店，拥有300多家实体店。
柔性革命有多难
与视悦不同，不少行业对接必要订单需要对生产线进行柔性化改造，这对于习惯于大批量订单的制造商来说无异于一场革命。
柔性生产并不是新概念，由福特汽车公司发明于20年代。
其实，在必要诞生之时，消费需求个性化小批量已方兴未艾。2015年，钟永强就发现，大牌订单总量没有少，但订单却越来越小——10万件的大单不见踪影，3000件已算大单，更多的是几百件甚至更小的订单，“小单快返”成为为趋势。
被电商浸润过的毕胜更加敏锐。小单快返，最直接的挑战是如何处理库存，当品牌商把库存压力往上传导时，生产端有没有办法消灭库存？
先生产后销售，库存无法避免；但反过来，先有订单再生产，即C2M模式，能够实现零库存。想清楚后，2014年，毕胜卖掉B2C的电商公司，创办了以C2M为模式的新型电商平台必要商城。
毕胜的算盘是，必要以低交易佣金吸引大牌代工厂入驻，用大牌代工厂的制造品质吸引消费升级人群下单，再将必要上的订单精准传递给制造工厂以销定产，帮助其消灭库存，三全其美。
理想很丰满，现实很骨感。毕胜花17个月、飞行数十万公里、喝掉几百斤白酒后，才招揽来第一批4家制造商入驻。
入驻之后的挑战更大。毕胜和代工厂需要的面对的是，如何从一次接一两万件订单，用一两个月去生产的习惯转变成在必要上接一次三五十件订单，几天内做完的模式？
宝发开始实验。好在他们2005年就上了ERP系统，稍作调整就可以与必要商城的后台数据打通，据此实时调整生产任务。但是，当订单不断变小时，如何防止因规模效益下降导致成本上升？
聪明的钟永强没有花大钱去进行智能化升级，而是靠柔性化生产线来拿捏柔性化和标准化间平衡的分寸。比如，他把原来80人一组、100米长的一字形生产线，变成20人一组、15米周长的U字形生产线，这样总工序没变化，工人从做一道工序变在做四道工序，生产成本大幅降低。
中国最大的女装生产商汉帛集团是另外一个故事。
汉帛总裁高敏是80后，曾在美国留学六年、香港工作两年，2011年父亲去世后回杭州接手家族生意。2016年，高敏决定与必要合作，柔性化生产的硬仗随即而来。
以往和H&M、Zara、MaxMara等大牌合作，汉帛的订单交货期多在一个半月到三个月，必要上的订单交货周期是7到10天，且每天都要收集新订单来定产。汉帛的产品为连衣裙、外套、夹克，光版型就有H型、X型、A型等十几种，多变的版型 、细小的订单，柔性生产的挑战显而易见。
“没人愿意做厂长，我就自己来。”汉帛集团负责智能制造业务的吴桥辉回忆，“每个月都有班组长提离职，新的工作方式实在让人崩溃。”
“柔性能力的关键在人，否则再高大上的设备也没用。”高敏说。柔性生产其实是流程再造，人、机（器）、物（料）重新组合。传统产线上，机器和工人的位置固定，每个人负责固定工序；柔性产线上，机器不动，工人根据PAD上的指令和流程走动，照顾多个工序，可发挥空间增大。
服装厂的主要设备是缝纫机，汉帛有1万台缝纫机，如果全部换成最新的数控缝纫机，需要投资1亿多元。她们选择改造老机，铺设网关网线，把缝纫机接入网络，再在缝纫机下安装传感器采集数据，缝纫机上安装PAD显示数据。改造费加运维费一台一年只需1600元，就可达到数控缝纫机的效果。
协调工人柔性工作的是一台连接在缝纫机上的智能设备。设备显示屏呈现所有服装款式的生产指令、工序步骤。来源：被访者供图
两年磨合后，汉帛工人已完全适应C2M模式，可快速完成少至50件的订单。
“一年之内全变回来了。”高敏惊喜地发现，许多大品牌都在找柔性供应链，曾经流向东南亚的订单开始回流。因为柔性生产变革，2018年高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团，此前汉帛与H&M合作27年，汉帛的管理层还从未进过这个顾问团。“比这更重要的是，可以和必要一起探索C2M2C模式。”高敏说。
人驱动生产的平台
毕胜不喜欢被人称为电商，他认为必要商城是“人驱动生产的平台”。人就是消费者，他通过必要平台将需求传递给优质制造商，驱动他们柔性生产，制造商再把品质商品提供给消费者。
“五年来，我们就做了一件事：把大牌品质用工厂价格对接给消费者”，毕胜说。
从价格来看，必要商城上商品采用成本定价法，商品价格=BOM价格（原料、人工、工艺）+物流费+工厂毛利+平台扣点，其中，平台扣点为售价的2％到15％不等，商城上商品按用户评价排序，不搞竞价排名，工厂入驻成本不到大电商平台的四成。
从品质上看，必要有两招。一是必要商城将每个品类的供应商控制在2家到3家，与天猫、京东等拥有上百万卖家的平台相比，必要供应商不需要费心促销，只须专心做好产品即可。
二是与别的精品电商自建庞大的品控团队商品质量却屡屡失控不同，必要采取的是“管住两头，放开中间”的品控策略。一头是入口，入驻制造商必须满足56条标准，包括“必须服务过国际一线品牌”、“必须具有独立产品开发设计能力”等，任何一条不满足，就无法入驻必要商城；另一头是出口，即消费者，在必要上凡是差评率超过0.75％的商品，都会强制下架。
放开中间，指的是将生产环节放给制造商。“我不可能比老钟（永强）更懂怎么做牛仔裤”，毕胜说，但必要可以跟工厂一起探索生产流程的优化，通过目标管理和自己研发的智能云制造系统，重构工厂和渠道的利益关系，促进工厂将线性管理精进为模块化管理，实现生产步骤的灵活跳跃和生产精度的提高。
与江门宝发、丹阳视悦、杭州汉帛一样，200家曾长期隐藏在国际大牌身后、拥有优质制造能力的大型中国工厂，正被必要商城用C2M模式引发的一场柔性革命改变航道。必要的模式，不仅为制造企业提供了新的可能性，也为巨头林立的电商行业给出新的发展思路。
C2M模式就是在工业互联网背景下蓬勃发展起来的。工业互联网的核心是将人、数据和机器连接起来，结合软件和大数据分析重构工业结构，为制造商和客户带来前所未有的解决方案。
今年的政府工作报告指出，打造工业互联网，拓展智能+，为制造业转型升能赋能。据全球第二大市场研究机构初步统计 ，2018年全球工业互联网平台的市场规模约为32.7亿美元，预计未来五年的平均增长率将超过33%。
C2M的春天才刚刚开始。“但行正道，必有善报。”毕胜说。
必要商城CEO毕胜。来源：被访者供图
对话毕胜：C2M不是忽悠，但真的很难
毕胜是百度的创业元老。
2005年百度上市后，他从李彦宏助理兼市场总监的位置上功成身退。2008年，创建了鞋类垂直电商乐淘网。三年后，他发现怎么努力也无法盈利，因为库存吞掉了所有利润，而B2C模式无法去掉库存，他甩下一句“垂直电商是个骗局”的感叹扬长而去。
2014年，他重出江湖创办必要商城，尝试用C2M模式以销定产实现零库存，希望用“大牌品质、工厂价格”嫁接优质制造商和消费升级人群。
2019年，积淀五年后，毕胜宣称，必要商城是第一家走通C2M模式的新型电商。
他说的C2M是忽悠吗？
CE：有人质疑说，你做的不是真正的C2M，因为真正的C2M是要给M端赋能的，例如亚马逊，它基于大数据和AI技术预测市场，给生产端提供从产品目录到备货数量、定价等建议，从而减少库存。我们似乎没有看到必要做这些。
毕胜：靠预测是无法消除库存的。亚马逊能预测今年是暖冬还是寒冬吗？如果做不到，怎么告诉工厂要生产多少件羽绒服？预测错了，就会产生库存堆积。
我们做的C2M旨在跟制造商联动，一点也不忽悠。我们熟悉互联网，拥有用户数据，他们懂怎么改造生产线怎么优化物流，两者结合，按订单柔性生产，基本可以无库存。
对制造业，一定要有敬畏之心。天下没有一家公司能为几十个行业提供 “大一统解决方案”，最终还是要靠工厂主导升级、供应商根据工厂需求定制开发软硬件。这是一个系统，谁也代替不了谁。我特别讨厌赋能制造商这种说法。你知道制造业有多么复杂吗？你是谁啊就要给人家赋能？一副居高临下的样子。
CE：零库存是丰田在上世纪七八十年代提出来的，许多人尝试“以销定产”未果，你真的做到了？
毕胜：零库存并非库存为零，而是库存非常薄，烧了都不心疼。比如一款毛衣，我只生产5件，放到必要商城上，根据客户响应情况决定生产量。如果卖不动，5件毛衣的库存也不会导致经营风险。丰田说的零库存也是这个概念。
CE：对工厂来说，必要只是一个销售渠道？
毕胜：比销售渠道重要多了。第一，必要让工厂掌握了终端用户数据，他们从跟采购经理打交道转变成了直接跟消费者打交道，离用户更近。第二，必要与工厂实时共享用户订单数据，倒逼他们从批量生产转变成柔性生产，具备响应用户的能力。有这两个改变，制造就发生了质变。
CE：体量足够大，才能影响中国制造，可必要2018年GMV不足20个亿，如何影响？
毕胜：我不跟阿里比规模，人家干了20年，我才干5年。但是，重要的是必要每年都以100％的速度增长，去年20亿，今年40亿、明年80亿……这是一个渐进的过程，未来可以预期。
CE：C2M模式的核心是把优质工厂对接给需求升级的消费者，似乎不难模仿，如果别的公司甚至像BAT这样的巨头来拷贝，你的“护城河”在哪里？
毕胜：第一是时间，先发优势不是用钱能买来的。即便今天就让BAT来对接必要的200个制造商伙伴，它也得弄三年。第二是钱，我花的是自己的钱，大多创业者依赖的是投资人，资本方不可能容忍一个平台两年不上线。第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我们可以花两年时间去谈一个工厂。如果放在BAT，负责人早就被轮岗了。这就是职业经理人和老板的区别。另外，我和工厂之间还有资本和法律层面的约定，它也在加宽我的护城河。
CE：资本和法律层面有什么约定？
毕胜：我和供应商签的是独家协议。另外，我从去年开始反向投资工厂，成立合资公司，形成股权联结。也就是说，我和工厂“结婚”了，它就不能再跟别人“结婚”了，合资期限20年。
CE：20年以后呢？
毕胜：到那时候，必要要么死了，要么做大了。
CE：你说过优质工厂有限，600万家中国工厂符合必要标准的就600家左右，现在你才合作200家，别人来抢你怎么办？
毕胜：对接制造业跟花两个月鼓捣个APP先上线再迭代完全是两码事。我跟Prada的代工厂谈合作，从决定合作到产品在必要上线，花了整整两年，其他人等得起吗？
CE：为什么要花两年时间？都干嘛了？
毕胜：代工厂大多没接触过to C的生产，就像把一家给星巴克供应咖啡豆的厂家转成生产零售端咖啡的，一切都要从零开始。还有柔性革命，从做大批量订单改成小单快返，好比让马拉松运动员改跑百米，困难很多。
CE：技术好的公司是不是花半年就能搞定？
毕胜：技术是驱动制造变革核心。必要300多个员工中技术人员超过90％，AI、3D、工业数据等领域的著作权和专利上百个。
但技术并不能决定一切，跟制造商打交道，有时喝大酒更有效。我创办必要时体重120多斤，现在200斤，虚胖是喝大酒喝出来的。5年练下来，我1斤白酒下肚仍能谈笑风生。
CE：必要的模式是一个小而美的模式，很难做大。
毕胜：为什么很难做大？
CE：优质供应商稀缺，你的SKU就受限，流量也无法起不来。你可以做成有品位的精品店，但成不了人头攒动的超级购物中心。
毕胜：SKU不是决定因素。好市多（Costco）的SKU只有三四千，但它2018年营收超过1400亿美元，仅次于沃尔玛和亚马逊，是美国第三大零售商。苹果SKU更少，但它是美国第四大电商。
今年必要200家供应商的产能将达四五千亿元，我们的技术设施可以支撑1000亿的GMV。只是在基础夯实前我不想过快扩张。
CE：创立自主品牌是必要对制造商的吸引力，但入驻必要后，制造商感觉到的却是“强平台、弱品牌”，这个矛盾会爆发吗？
毕胜：我认为站在国际大牌身后的中国制造商是能锻造出品牌的，但要有耐心。我做过统计，从注册商标到成为国际大牌，平均需要75年。
品牌是什么？是信任，与消费者建立信任需要时间。
强平台弱品牌是一种策略。满屏陌生的logo消费者是不会下单的，解决的办法是让他们记住并信任必要，进行信任必要上的品牌。
CE：必要的口号是“大牌品质、工厂价格”，打大牌旗号涉不涉及知识产权？
毕胜：有人问必要上商品是不是抄袭大牌设计？这说明他对中国代工厂不了解。我们的合作伙伴多数是ODM（原始设计制造商），他们代工的大牌产品许多都是他们设计的。我们对知识产权要求极其严格，每一件商品都有设计源文件和法律文件证明。
CE：必要赚钱了吗？
毕胜：我如果想赚钱，今年就能赚。赚不赚钱取决于你的投入，我们目前还在投入期。
CE：必要融了多少钱？
毕胜：几个亿吧，A轮，算A轮中比较大的吧。投资机构都是“国家队”，中金、元禾、招商等，还有一个特懂必要模式的私募基金华盖资本。其他的我都拒了，包括硅谷的明星基金。
CE：为什么？
毕胜：制造业是中国经济的底盘，我希望跟看得懂制造业未来的人一起往前走。
