产品重构建，单品突破，适合于中小微企业；系统推进，适合于大中型企业。不管是单品突破，还是系统推进，都要“杀人诛心”，在生态上发力。这生态，就是人人都做“产品官”。
人人都做“产品官”，就是在企业要人人关注产品、研发产品、精雕产品，特别是董事长、CEO更应该是“首席产品官”。
▼乔布斯任苹果公司CEO时，大刀阔斧地砍掉了70%的型号和产品，并开始按照自己的思维策划新品。
▼马化腾在所有的头衔职位中，最喜欢称呼自己为“软件工程师”，说自己花大量时间做产品，他认为这是种本能，也因此实现了对公司生态的带动。
▼在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，他拿出80%的时间参加各种产品会议，喜欢和工程师们一起确定产品细节。雷军不喜欢开管理会议，小米只有每周一次、每次1小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。
但雷军每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。很多小米公司的产品细节，就是在此过程中决定的。雷军曾公开表示：“小米销售的是参与感。”因此不仅他自己做产品经理，还力邀粉丝做用户体验评测员。
小米每周二会开放粉丝参与的四格体验报告，由用户选出最喜欢和最不喜欢的更新程序，而小米内部会据此为获奖员工颁一个“爆米花奖”。
此外，雷军常亲自为小米产品摇旗呐喊，带动台下的听众们一起为产品欢呼。2015年，他在印度演讲的内容，被网友神剪辑编成一段神曲《Are You OK》，由于音乐押韵且雷军神态可掬，歌曲迅速走红。
▼而柳传志则用信誉为产品担保，2012年8月，联想佳沃集团成立，聚焦水果、茶叶等细分领域，不仅为农业项目提供资金支持，还试图从种植技术、管理和营销等方面全面介入原产品。
2013年，佳沃选择了蒲江猕猴桃作为首推产品，品牌设计方提出希望使用联想集团创始人柳传志的名字命名，叫作“柳桃”。其实，这一举措有较大风险，如果产品不尽人意，企业家本人的信誉也会受到影响，尤其是农产品这样的非标准化产品。但柳传志一口答应了这个提议，“柳桃”自此诞生。
之后，柳传志不管走到哪里，都会提到“柳桃”，把它介绍给公众。2014年，他在罗辑思维上发“英雄帖”，点名向雕爷、白鸦、王兴、同道大叔、王珂五位互联网精英求教“柳桃”的电商营销之道。“柳传志卖柳桃”累计点击超过500万次，被网友转载至各大社交媒体刷屏，10000个预售礼盒在5个小时内销售一空。
几天之后，项目组收到了来自全国各地网友的4000份策划案，他们将其建立微信群，诞生了“柳桃”的第一批铁杆粉丝和智囊团。
人人都是“产品官”，这是趋势。正如周鸿祎所说：“优秀的CEO往往都是一流的产品经理。”多年的技术经验和产品经历，使他们能够快速地找到产品问题，调整产品走向，优化用户体验，并由此为入口把握企业的经营。
消费者对产品和服务需求的不断迭代，使产品成为商业竞争的核心要素，其重要性甚至超越了战略、运营和成本。作为CEO，他们的首要任务变成了——让产品、服务更加高效和具有创新性。正因为此，过去动辄谈战略、谈文化的CEO们，如今谈最多的是产品。这不仅是创新企业的标签，也是企业转型的重要表现之一。
怎样才能成为一个“产品经理型”的CEO？
第一，领导者要做“匠人”。
“产品经理型”的领导者应当是一个专业型人才，做互联网的要懂技术，做养殖业的要追求产出更优质的农产品，比如乔布斯从研发电脑开始发家，马化腾是软件开发者出身。
第二，热爱产品，做产品的“发烧友”。
比如，董明珠就是一位产品型管理者，她不仅对格力的发展史、对格力的每一款产品都如数家珍，甚至能够细数竞争对手的产品特征，掌握整个行业的发展脉络。
第三，“煽动”员工和客户的情绪。
领导者对于产品的热爱和激情，能够调动员工积极性，刺激技术人员的创造力，同时还能感染消费者。在雷军的带动下，调查论坛粉丝的意见——泡论坛、刷微博，成为小米员工非常重要的工作，一方面追问用户问题，改进产品，另一方面营销出小米具有亲和力的“品牌参与感”。
