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时代背景
集团化是企业通往帝国路上的一个咽喉要道。要做好集团化，企业既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。在管控层面，第一，集团总部需要发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时需要给子公司提供一些实战指导；第二，集团总部要站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。在整合层面，集团总部需要当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能。要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最合适的服务；负责解决全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题；要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
随着全球经济一体化发展加速，国内外收购兼并此起彼伏，企业集团化发展大势所趋，集团管控问题越加突出。本文将结合对江铜集团发展情况资料收集，运用先进管理理念，研究探讨新时期江铜集团总部改革的背后逻辑原理。
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我们的方法论
集团管控需要体系性的思考和设计，并且也遵循定位、模式、功能、组织、运行的“一致性”原则。基本逻辑如下：
本文将基于这个分析框架来解读江西铜业集团公司此次总部大改革的背后逻辑。
叁
江西铜业集团管控基础分析
江铜集团在省委、省政府和省国资委的正确领导下，全面构筑了面向未来的全球化发展战略，向以铜产业为龙头、多金属矿业并举、产融贸深度融合、全球竞争力凸显的世界一流矿业公司迈进。到2029年，公司成立50周年时，争取全面跻身世界矿业前五强，成为全球矿业发展中具有话语权、影响力，发挥引领作用的世界一流企业，成为以铜为主、资源为基础的国际性公司。战略方针是发展矿山、巩固冶炼、精深加工、相关多元。2017年，全球经济持续稳步复苏，有色金属产品价格震荡上行，被江铜视为“宝贵的发展机遇期和改革窗口期”。
(一) 历史沿革
江铜集团属于行政划分集团企业。1979年冶金部和江西省批准成立江西铜业公司，受冶金部和江西省双重管理；1983年隶属中国有色金属工业总公司管理；1996年改制组建中外合资企业江西铜业股份有限公司，并于1997年在香港发行H股；1998年划归国家有色金属工业局管辖；1999年隶属于中国铜铅锌集团公司；2000年下放为江西省直属企业；2003年更名为江西铜业集团公司；2008年实现整体上市，江西铜业集团公司与江西铜业股份公司管理机构实现合二为一，合并过程中必然存在着融合与协同的问题。
从企业类型来看，江铜集团是一家资源产业型公司，创立之初肩负国家赋予的“摆脱我国铜工业落后面貌，振兴中国铜工业”的光荣使命，大力发展铜工业，“贵冶”牌阴极铜在伦敦金属交易所一次注册成功，成为中国第一个进入国际市场的名牌产品。
(二) 业务布局
到“十一五”末，形成了以铜的采矿、选矿、冶炼、加工，以及硫化工和稀贵稀散金属提取与加工为核心业务的产业链。目前成为以铜产业为龙头、多金属矿业并举、产融贸深度融合的综合型集团。
江铜集团业务在战略地位上，形成了以铜为主业，有色金属做大做强围绕产业链进一步发展金融、贸易、物流等产业；江铜所有板块中围绕着铜和有色金属的产业链进行延伸业务，资源相关度很高，业务协同性高；成熟度方面，集团下属上市企业属于成熟度较高的企业形态，控股企业属于成熟度较强企业，参股企业成熟度较弱。
(三) 耦合协同
1、从整体来看，子公司没有形成合力，规模优势难以发挥
江铜集团有部分子公司，主业不突出，各下属企业之间的业务关联性不强，导致整个集团的资源无法充分合理地整合，从而无法有效形成整个集团公司的核心竞争力。
集团公司要达到有效管控的目的，应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚“你做什么，我做什么”，这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫，无疑是以偏概全，达不到预期效果。所以，要真正实现有效管控，重点在于需要通过各种方式和手段逐步在各子公司形成合力。
2、从历史来看，集团公司管理体制和运行机制还有许多遗留问题。
江铜集团这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方。这些后果具体体现为产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。
3、从横向来看，集团公司对子公司的管理难以平衡。
江铜集团下属子公司之间规模差异大，各自情况不同，配制资源的能力不一，存在无法平衡问题。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。
4、从体系来看，集团管控体系不够完善。
通常企业集团在管控上突出表现在各管理层次责任不清，总部管理幅度较大，影响了运营效率和各层次积极性的充分发挥；保障组织高效运行的责权利配套机制不健全，将对集团的快速发展形成制约；支持公司业务及管理所必须的信息技术和手段相对落后；集团制度执行力较差，不习惯按流程管理；全面风险管理体系尚未建立等。
5、从前景来看，集团公司对子公司管控模式仍在探索中。
江铜集团整体上市后，两个公司机构合一，规范托管以及完善母子公司法人治理运作机制尚未完全在集团内部形成共识。母公司为上市公司，不仅要受《公司法》的约束，而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规，上市公司的许多信息必须公开、透明，不能“黑箱操作”。对子公司来说，也是法人，在理论上与母公司地位平等，也要按《公司法》和自身公司章程运作。
(四) 资本运作
1、弥补铜价波动，进行风险管理
为了弥补有色金属价格波动，1992年进入期货市场；是国内首家在境外上市的矿业公司，历经东南亚金融危机、香港股市暴跌、铜价百年低点等多次考验，成为“A+H”股中的明星；刷新权证行权比例、融资金额双项纪录；通过6次大的资本运作，资本结构显著优化。
2、产融结合，扩展金融业务
投资金融衍生品、股改上市、发行债券、参股商业银行、设立财务公司、贸易公司等，产融结合的诸多方式。加上金瑞期货公司、财务公司、贸易公司、国际投资公司等一批子公司的崛起，江铜金融板块日益壮大，集团发展成为“以产控融型”的典型代表。
(五) 集团能力建设
集团应在运营管控能力的基础上，逐步发展战略规划与风险控制能力。
目前江铜集团母公司战略定位为运营战略中心：运营＋战略＋金融。集团层面利润：机遇红利＋影响力红利＋协同红利＋产业红利组合＋调控红利＋远见红利＋板块贡献。子集团定位为利润中心，行业整合中心，产业优势塑造。获得产业层面利润：战略性及霸权资产、资源获取，行业控制力，产业链卡位。运营单元定位为成本中心，有竞争力的产品或服务的提供者。获得产品与服务利润：价值链构成，产品组合，营销与品牌支出，其他摊销。
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管控模式设计思路、模式选择与措施
（一）江铜集团子公司管控模式设计思路
江铜集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念：
在管控层面，集团总部好比江铜这个“巨人”的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给“巨人”以实战战术指导；
站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标；
在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
（二）江铜集团子公司管控模式选择与实现方式
1、综上所述，江铜集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。具体：
①对上市全资营销子公司实行运营管控模式。
②对控股子公司实行战略管控模式。
③对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。
2、按照现代企业制度要求,依照《公司法》和公司章程规定，集团的管控内容通过派出子公司（控股和参股）法人治理结构的合法有效运作来实现。
（三）江铜集团子公司管控重点
1、明确业务战略，突出主业加快形成核心竞争力
通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向的某些利润相对比较高的、特殊项目的细分市场中培育企业“专、特、精”的优势和能力，进而形成核心竞争力。
2、加强资源共享，提高子公司之间的认同感
加强“资源共享”原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。
3、优化流程，强化考核，提升集团效应
规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
4、合理推行全面预算管理制度
利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效得组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。其实质是企业资源的第二次优化配置。
5、加强对各级经营班子的绩效考核并完善治理结构
根据依法考核、分类考核、约束和激励机制相结合的原则，把考核结果与企业负责人的报酬和任职挂钩，全面推行企业负责人年薪制。
6、牢固树立人力资源是第一资源的观念
构建以能力、素质为核心的人力资源战略。在人员规划与配置、员工培训、绩效管理、等方面做出改进，加快培育企业经营管理者内部人才市场和内部人才选拔机制；同时通过引进“外部智囊”提高在重大投资项目中的专业化决策水平。
7、实行财务总监和法务总监委派制度建立全面风险管理体系
江西省国资委在国务院国资委推行的总法律顾问制度和总会计师制度指导下，汲取民营企业集团管控子公司的成功经验，提出并推行的财务总监和法务总监委派制度。
8、进一步加强党风廉政建设。
加快构建与现代企业制度相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防体系。
（四）江铜集团母公司功能打造
根据江铜集团的管控模式选择，江铜集团总部应定位为六大中心。
战略管理中心： 1）集团战略规划、资源规划。2）集团战略实施。3）过程监控。4）集团战略实施。5）结果评价与战略目标调整。
资产管理中心：1）资本运营项目运作。2）重大投融资项目管理。3）产权管理。4）招商引资。5）股权投资。
风险控制中心：1）资金计划管理。2）预算控制。3）财务分析。4）经营目标考核。5）审计监察。
人力资源中心：1）分子公司经营者选聘和培养。2）外派董事监事激励、考核和奖惩。3）内部人才市场。4）培训基地。5）企业文化建设。
运营协调中心：1）经营计划协调。2）关联交易协调。3）公共关系协调。4）质量体系管理。5）统计分析上报。
经营决策中心：1）生产经营制度。2）生产指标管理。3）经营管理。
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总结
企业要做大做强，集团化是大势所趋。随着集团化进程在一个大范围内普遍推开，各总部公司对子公司管控模式作为一个重要课题。
本文以总部通过江铜集团最新组织调整新闻为导引，通过对管控理论、集团管控模型的梳理，结合江铜集团的实际情况，推导出江铜集团管控模式变革背后的逻辑。江铜集团在国际化战略引导下，从资源型企业集中管控到逐步发育母公司战略规划功能、风险控制功能和运营协调等功能，为江铜做大做强的战略目标所服务，企业在推进做大做强的进程中，要有整体战思想。要在风起云涌的商战大潮中越来越强，应对国内外企业竞争态势，集团企业要注重打造善打整体战的的集团化企业，形成合力。
