在这样一个经营环境日趋复杂、多变、随机的时代，很多企业家觉得现实一片迷雾，看不清方向；新事物频出，让人看不懂；未来变化莫测，随机性大，让人心里没底。
企业发展面临纷繁复杂的挑战，如：业务模式、商业环境、资金、人才、竞争对手、市场、客户等，这些挑战直接导致企业家普遍面临三大困惑。第一，看不清方向，不知未来究竟路在何方。第二，组织不给力，企业有好的战略，但是现有组织不能支撑战略，组织结构和治理机制滞后于环境的变化，组织能力疲软。第三，人才跟不上。企业的新战略、新业务面临严重的人才短缺，经营人才、核心的技术创新人才、高素质的技能性人才、专业化管理人才跟不上。
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方向看不清
企业家不知道企业要向哪里发展，传统企业面临着极大的压力，业绩停滞不前，陷入红海竞争，只能拼价格战，拼到最后，整个行业都陷入了恶性循环，到最后大家都是在微利中煎熬，苦苦挣扎，如何转型才能突破重围进入蓝海呢？
转型真的很难，企业要从一个熟悉的产品和业态，转向一个陌生的市场和新的产品，面临着诸多的不确定性，转型能否成功也是一个未知数。这就需要从公司未来战略规划来制定方向和目标，而战略目标的制定，要涉及到公司自身的核心竞争力，对本产业方向的未来发展趋势的研究和分析，更要考虑到资本市场对这个产业的未来发展的预期，因为目前的公司发展过程中，已不能走通过自身的原始积累来扩大规模的老路，这个发展速度太慢了，而现在产业的发展是需要靠资本推动才能实现快速增长的，产业的迭代周期已缩短到2-3年。
我的一个客户，是做儿童0-6岁的早期教育，这个早教是引入了加拿大早期教育理念，提供加拿大英属哥伦比亚教育体系课程，以主题教育的方式，充分促进儿童在身心健康和归属感、探索精神和创造力、社会责任感和多元化、语言、文字五大方面的发展。
如何能够将这一理想化为切实有效的商业行动呢？围绕着传统的业务模式，通过自身月积日累的利润，再进行扩大，每个园都要亲自打造，已显然跟不上当前的发展速度，因此需要颠覆传统的思维，首先进行的是商业模式设计和未来三年的战略目标制定。
“一体两翼”的商业模式：以国际化的儿童早期教育为模式的主体，以幼师师资培训及教育领域投资基金为模式的两翼。儿童早期教育为幼师师资培训提供实践真知和案例样本，幼师师资培训以理论与实践相结合的课程，为儿童早期教育提供优秀人才、专业知识、理论工具和创新活力，并逐步改善中国幼儿教师社会地位；儿童早期教育为教育领域投资基金提供项目研判和投资机会，教育领域投资基金为儿童早期教育强化品牌渠道、创新盈利模式，通过产业基金收购兼并，实现快速成长。
所以在商业模式的设计中，就要以终为始击穿各个层面，以资本市场为目标，如何实现快速的业绩增长，以实现最终的资本市场上市，那就要先提升格局和高度，哪些行业是资本市场看好的，这些行业目前已上市的都有哪些企业，然后瞄准细分市场，如以上案例，教育板块上市公司已有不少，幼儿园的也有不少，如：红黄蓝、红缨教育、金色摇篮等，但都缺少0-3岁的教育，所以瞄准这个细分市场，通过“一体二翼”的商业模式，进行战略布局，从而有望取得突破。
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组织不给力
我们会发现，绝大多数企业，都会出现会上定的事，会后却很难快速有效推进，年初定的决议，到年中再回顾时，会发现很多东西没有落地。于是老板在会上发火了，责令限期落实，于是又是一阵忙碌，有所推进了，但过了一段时间，老板在会上没有再提这件事时，就又开始慢慢没有进展了，于是就形成了一种怪象，老板盯的紧，事就办的快，老板不盯，这事就开始慢慢进展缓了。一切就象是做给老板看的，于是只看见老板整天“忙”，而下属们则整天“盲”和“茫”。这什么这种现象会如此普遍呢？不光中国民企还是国企，外企其实也是如此，“大企业病”所表现出来的官僚作风、流程审批、部门隔阂，等都有着非常惊人的相似之处。
目前绝大多数的企业，在组织架构的设置上，都采用了直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等组织模式。这些组织模式，一个显著的特点就是，科层制的结构，层层上报，然后就是等待层层下达决策，这样的组织就象军队一样，组织严谨，分工负责，流程管控，从而可以形成很强的集团优势，在过去的几十年，这些组织架构发挥了很大的作用。
但进入了2010以后，互联网+、大数据、人工智能、云计算、区块链，等更多的科技应用，涌现出太多的商业业态：共享经济（滴滴、OFO、创客空间，等）、电商平台（天猫、小红书、京东、淘宝，等）、自媒体（知乎、简书、）、粉丝经济（小米、iphone、逻辑思维），这些业态的发展，对企业内部的组织提出了更高、更快、更强的要求，一个字就是“快”，更快地响应客户需求，更快地做出市场反应，更快地迭代产品，更快地信息交换，所以这些企业内部的沟通都是用群发的邮件和短讯来传递，以便让大家可以快速做出反应。在这样的环境下，传统的科层制组织结构的模式，已远远不能适应。
我的一个案例，客户是做欧洲化妆品品牌代理，因此在组建团队时，从欧莱雅、韩束等一线品牌公司挖来一批高管，按线上线下设立了：市场推广部、TV、KA、CS、精品推广一部、精品推广二部、培训部、客服部，年度经营目标2亿，人员规模60人，2亿的销售额分解到各部门，每个部门都有任务指标，看似很完美，相信绝大多数的企业也是如此在做的。问题是2亿的目标，目前只完成了1000万，哪里出了问题？
各有各的说辞：缺人手，HR招不到人，我有啥办法？这些代理的品牌，在国内缺乏知名度，市场需要捂热，要给我二年时间？公司策略问题，不敢辅货，那市场怎么做？有些品牌不敢辅开面，怕断货。线下是需要一个个谈的，需要时间。有些产品证件手续不齐备，还不能上市。老板懵了。
我们用“铁三角”的模式，重新打造组织架构，将业务单元以三角关系的模式固化，进入最小化核算，以确保每个三角小组，都能清晰的定义赢利和亏损，对赢利的三角团队，以利润分帐的模式进行激利，对亏损的三角团队，在限期内如不能扭亏为赢，进行重组到别的团队，或解散团队。通过这个模式，就可以彻底激活团队的活力，目标由团队自己设，潜力可以无限激活，就相当是自己在创业，自组织、自经营、自管理、自定义政策。而公司就象是一个孵化的平台，提供资金、品牌资源，而每个三角团队也可以彼此合作，内部定价结算，甚至公司的职能部门如培训部、HR，也会因为各自的服务提供是否能被采购，而决定是否留存，从而充分挤掉泡沫。从而激活了组织的活力。
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人才跟不上
人是每个企业目前最头痛的问题。优秀的人才招不到、留不住，想淘汰的人又离不掉，新业务拓展又没有合适的将才担当，空降兵又很难融入企业的语境和思想。HR说不清谁是“明日之星、金牛、危险人物、落单孤雁、迷途羔羊”连人都分不清了，那所有的策略如何才会有效？
当CEO\CEO\CFO\COO\CTO\CMO\CIO们都在考虑商业模式创新、业务增量、投融资策略时，别忘了人从哪里来，团队如何组建，如何实现自组织\自管理\自循环\的生态圈。而面对90后以及00后的职场新人，一言不合就裸辞，如何才能管好人呢？
现行的BSC/KPI等考核工具已严重制约了脑力工作者，因为这些考核工具并不能激发脑力工作者的活力和激情，当工作只是一份工作时，给多少钱就干多事的心态，是无法产生山质量的工作成果的。
而OKR目标关键成果法，则是可以激活个体的有效工具和方法，因为OKR的特质中有二个非常重要的点，一个是目标设定要有野心，这个野心是指你全力以赴的工作，却仍然难以实现目标，所以目标要定的很有高度和挑战；二个是要透明，通过全透明，可以有效监督，让大家都在一个环境中，朝着最有活力的方向努力，激发大家向着高目标不断挑战自己，让那些想浑水摸鱼的人，无处可躲。
所以通过组织的变革和组织与人之间的关系的重构，激活组织新的价值创造力，去打造新的组织生态优势，构筑“组织新力量”，才能真正实现提高组织的活性和激活个体的活力，这样企业才能真正具有新的生命力。
