企业推行瘦身健体，首先要弄清楚瘦什么身，健什么体，为什么现在要开展这项工作。
你的企业属于大而僵，还是小而弱？大而僵是大出了问题还是僵出了问题？企业大未必一定要瘦身，ABB、西门子、丰田、富士康都是大企业，它们运转得灵快、高效；小而弱更谈不上瘦身了，应该直视自身要害：是弱出了问题。
企业开展瘦身健体、提质增效不在于企业规模大小，而是企业经营的僵和弱出了状况，故瘦身健体重点不在瘦，在于健。企业提质增效要回归企业经营本质，不可走偏了方向；企业开展瘦身健体，首先应该是健体，然后是瘦身，顺序不能颠倒。
企业经营不善走到需要通过瘦身来健体这一步，一般是以下四个方面出了问题。
“销”出了问题
企业经营出问题，首先表现在四大财务报表上：损益表、资产负债表、现金流量表和所有者权益变动表。这方面出问题首先要查合同订单签订情况和应收账款回收情况，当然还有其他环节要检查。
大凡一个企业经营指标出现重大亏损等问题，没有特殊原因的话，要么是合同额大幅下降，要么是合同毛利率下降到微利水平，要么是合同款收不回来造成现金流断裂等。如果同行活得好好的，这个企业的销售部门应负重大责任，再也不能把“市场混乱、需求减少”作为借口。
这样的企业要瘦身健体，第一要解决开源。实际上销售出问题，无外乎一个原因：销售人员出了问题，归根到底是激励出了问题。销售部门是创新部门，经常要将无变为有，保证人员具有开疆拓土精神，在选拔销售人员时一定要考虑这方面的素质，不能滥竽充数，市场来不得半点含糊。
第二要保证有激动人心的薪酬激励。创新工作要有让人动心的薪酬相匹配，而很多企业的薪酬论资排辈，干好干坏一个样，销售部门的薪酬机制四平八稳，这种不向奋斗者倾斜的做法，结果可想而知。
“产”出了问题
有许多企业死，是死在生产环节。这里“产”指的是为合同履约企业内部所做的一切工作。这里出问题，现象有三点。
首先是履约交期上出问题
不能满足营销与同行在合同交期上的竞争，导致合同旁落他人，或是已经签订下来的合同交期一延再延，引起客户投诉导致后续合同流产等等。
这方面主要有三个原因，一是该企业没有销售预测，没有产销协同机制，生产无法适应剧烈的计划变化；二是制造环节本身有问题，没有开展精益生产，生产停顿、浪费现象比比皆是且无法自控；三是生产履约各环节配合不畅，相互推诿，肆意破坏规则，技术部门、采购部门、检验部门甚至供应商不能遵守工作时限，再加上考核手段缺失，无效空转浪费大量时间。
第二是产品质量上出问题
这里有两个层次的问题：
一是低层次质量问题。漏拧螺丝螺帽或未拧紧、安装走线工艺较差以及产品外观破损等，这里出问题常常被归为一线员工责任心不强，企业一般会采取加大考核的方式意图消除却一直未能根除。
美国质量专家朱兰认为，质量问题有80%出于管理层，20%出于一线员工。
企业管理者要自问，工艺文件齐全且精准吗？员工技能培训做到位了吗？防呆防错工装治具有吗？出现的问题用类似A3处理法追根溯源了吗，等等。如果答案是否定的，就是管理问题。
二是高层次质量问题。具体内容将在后面研发环节叙述。
第三是成本控制上出问题
一个产品的成本由研发费用、材料成本、直接人工和制造费用组成，它们的占比分别为5%、70%、10%、15%，生产履约必须对后面25%加以控制，这实际上很容易辨别——到企业现场走一走，了解有无实施单件流、有无开展JIT、有无消除七大浪费等，否则生产成本低不了。
“研”出了问题
研发一旦出问题将是源头性的、毁灭性的。研发在哪些方面会促使企业亏损或关门呢？
首先在质量环节
产品天生就带有家族性缺陷，没有认真做好客户真实需求调研、产品初设以及可制造性评审，没有模块设计概念，研发人员缺乏培训和指导，更重要的是缺乏研发领军人才进行开发模块任务分配、技能指导和环节审核，产品研发处于半失控状态。这些都会严重影响产品研发。
二在成本环节
研发费用只占产品比重的5%，但是它们所处的环节对成本的影响却达到75%，即一旦产品研发完成则75%的成本已经确定，另外25%虽需要采购部门和生产部门去控制，但这也取决于研发前期在可采购性、可制造性和标准化方面考虑得如何，否则也是缘木求鱼。
这方面有许多公司使劲儿使错了方向，一味控制后端：压供应商价格、控制人工制造成本和降低原材料库存等，以致收效甚微。
三在计划环节
研发人员处于创新环节，追求高、新、尖，这本无可厚非，但若上了瘾不能自拔可不好，很多情况下研发计划没有确定的安排，新产品推向市场时间一延再延，同行都开始大卖特卖，本企业的新产品也变成了老产品，营销签回来的新产品合同不能履约，外协成为常态，利润大大流失，有些研发人员还不以为然。
文化出了问题
经常听到企业经营者抱怨：部门之间隔离墙太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员对新产品研发没有成本和时间概念，松松垮垮；销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，产品质量问题还是不断出现，员工好像并不上心……
以至于企业运营举步维艰，逐渐滑向亏损的境地，好像百废待兴却不知道应该从何下手！一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似千头万绪，归根到底是企业文化出了问题。
大家一定觉得明明是产品或者资金等因素导致企业亏损，与企业文化何干？！
可口可乐的总裁曾经有这样一句话：如果一夜之间，假设我所有的设备与厂房都被大火烧掉，我们还可以东山再起，因为拥有统一价值观的员工还在，我的文化还在。
文化的寄托在于人，很多企业没有管好“人”，用好“人”，不把人的主观能动性激发出来，怎么竞争？企业应唯才是举，要能够招得进人才，用得好人才，关心好人才。企业文化所散发出的特质基本上是从全体员工尤其是广大基层员工中来。
如果一个企业没有经营好，不是不努力，那么一定是销产研机制、流程或者考核体系出了问题，即以上所构成的文化出了状况，不是简单裁人所能解决的。
很多企业在开展瘦身健体时，没有按照上述思路深入分析本企业的病根，对症下药，一上来就大幅裁人，弄得人心惶惶……减了人却没有后续整体策略方案，恐怕到最后身是瘦了，体也没有健起来。
瘦身不是目的，健体才是根本。当变革和转型已成为常态，成为决定性变量，企业瘦身健体最需要的是变革领导，是对旧的思维模式和行为模式的改变，要先健体后瘦身，甚至不需要瘦身，成为健体强身，切不可弄错了顺序，走错了方向。
