随着用户个性化需求和经济不确定性因素的日益增加，任何一个企业只有建立有效的供应链系统，才有可能取得市场的主动权。
供应链管理专家马丁·克里斯多夫曾经说过：“市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。
然而，很多企业内部物流、信息流、价值流管理的混乱现状，以及企业内外部供应链管理中的“断链”状态反映出了企业的现实。
事实上，供应链管理是由三个部分组成：供应商及供应管理、企业内部运营管理、客户端的物流交付及服务管理。
目前，供应链管理系统(SCM)已经同企业资源管理系统(ERP)和客户关系管理系统(CRM)一起成为企业信息化建设的重点。企业通过信息系统的集成管理改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。
国内许多制造企业虽然实施了ERP系统，然而顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈。
面对这些现实，仅仅依靠信息化平台实现企业信息流、物流、资金流三流合一的目标可望而不可及。所以，真正提升企业的竞争优势、提升供应链管理的效力还需要从企业内部的组织创变进行思考。
那么，稻盛和夫创建的“阿米巴经营模式”是否能更好地帮助企业构建内部价值流体系，有效地打通内外部供应链管理呢？
阿米巴为打通供应链提供组织保障
被誉为日本经营之圣的稻盛和夫先生创建的阿米巴经营模式是把整个企业的组织按照功能细分，划小核算单位、确立与市场直接挂钩的部门核算制度，建立内部交易机制，培养具有经营意识的员工，让员工共同参与经营的方法。
在这套体系中，“阿米巴”作为一个核算单位，是拥有明确志向和目标、持续自主经营成长的独立组织。所以，要想通过阿米巴经营模式打通企业内外部供应链管理，我们首先应了解阿米巴组织的划分。
组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之根本。
阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织，打造人人都具备使命感、共同参与经营的组织。
阿米巴组织根据职能不同，划分方式主要包括：根据行政管理职能不同划分为企管、采购、技术、生产制造、销售等阿米巴；根据产品职能不同划分为下料、热处理、机加工、装配等阿米巴；根据内部模拟法人划分为各类事业部阿米巴；根据区域性管理职能划分为华东区、华南区、西北区阿米巴等。
阿米巴组织划分必须遵循的三个条件
无论是何种方式，我们在划分阿米巴组织的时候都必须要满足以下三个条件：
1. 阿米巴必须是一个独立核算的单位
也就是说细分后的阿米巴需要有明确的收入并能准确计量收入来源，同时能够准确地计算出为获取这些收入而进行的成本费用支出。即准确掌握阿米巴的收支状况。
2. 阿米巴是一个独立完成业务的单位
也就是说细分后的阿米巴必须是作为一项独立业务而存在，拥有最小限度职能的单位。在经营过程中有钻研创造的空间，阿米巴领导可以通过改善经营，体会到它的事业价值。
3. 把组织划分成能够执行公司目标和方针的单位
也就是说组织的细分不能阻碍公司目标与方针的执行。如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，增大协同的难度，那就无法完成公司的使命，也失去了阿米巴经营的意义。
遵循以上三个基本条件，企业内部从事基本活动和辅助支持活动所对应的职能部门，可以划分为不同类型的阿米巴，建立独立核算的机制，还可以把外部的供应商和客户也划分成阿米巴，由采购员和销售员进行协同管理。
基于阿米巴组织构建内部供需链运作
需要强调的是，企业内阿米巴组织划分完毕之后，需要对阿米巴进行一次定性分析，就是要明确每一个阿米巴是属于利润中心还是非利润中心。
针对作为利润中心属性进行独立核算的阿米巴，一定具备明确的收入和支出核算项；
针对作为非利润中心属性进行独立核算的阿米巴，则只设立支出核算项，而不设立收入核算项，如行政、人事等一些管理部门只有费用支出没有收入。
非利润中心阿米巴的支出项可以通过分摊或劳动时间转嫁的方式，将其成本费用转移到利润中心阿米巴的核算中。
我们要基于阿米巴组织建立内部交易机制，就是在企业内部阿米巴之间建立起互为“客户/供应商” 的业务往来运行机制，树立起阿米巴组织之间产品或服务的购销意识，让员工基于阿米巴组织以各自阿米巴的领导（阿米巴长）为核心，建立销售最大化、成本最小化的经营意识，并依靠全体成员的智慧和努力完成目标。
利用这样的机制，让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，真正达到激活员工的创新创造能力，进而实现全员参与经营的目的。
新技术赋能阿米巴，提升核算精度
在企业内部推行阿米巴经营过程中，需要遵循企业资源有偿使用的原则、企业资源有效使用的原则、成本费用谁受益谁承担的原则、分摊方法一致认同的原则、核算规则尽量简化的原则。
所以我们需要把企业资源包括人员、设备、厂房、物料、动能计量表等按照阿米巴组织进行合理的资源分配，不能直接进行分配的，各阿米巴之间要经过协商，确立彼此都能够接受且简单有效的办法进行分配，从而提高核算数据的精确程度，让阿米巴领导能够全面了解阿米巴收入、成本费用发生，找到经营改善的环节、制定改善方案。
另外，射频识别（RFID）、红外感应器、定位系统、激光扫描器、气体感应器等信息传感设备在企业的不断广泛应用，以实现智能化识别、定位、跟踪、监控，对划小核算组织，提高核算精度，却又不会增加人的工作量等方面起到了积极的推动作用。
在制造业，如果按照工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴之间形成半成品的购销关系。设定各道工序间的交易价格，形成阿米巴之间购销的定单金额。交易价格的制定需要跟最终销售给客户的价格进行关联，同时成本价格的计算也需要实时掌握供应商材料采购价格的变动。
定价即经营，所以价格制定是阿米巴经营的重要环节，通过供销系统与PLM系统的集成应用，可以很快地计算出阿米巴交易的价格本标准。
负责阿米巴经营的领导能够实时感受到外部市场的变化情况对经营的影响，积极采取应对措施改善经营成果。
通过阿米巴经营核算体系清晰地掌握物流的交付和交易情况，了解阿米巴单位时间附加值的增值变动情况，了解企业价值流的转移情况。
通过阿米巴经营打通企业内外部供应链管理，实现供应链价值的可视化管理。
未来制造业中供应链的可视化是极具挑战性的环节。在阿米巴经营必须遵循的八项原则中也提到了“要遵循玻璃般透明经营的原则”。只有透明化经营，才有可能确保制造商可以实时预见所发生的一切事件，确保产品从原料采购、生产加工到销售过程都是可控的。
企业推行阿米巴经营的目的在培养员工的经营意识，实现共同参与经营的同时，也需要真正实现与市场直接挂钩的内部核算制度，市场包含了供应链的上下游即供应商和客户。
不同的企业和企业中不同的部门参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
企业通过阿米巴经营划小核算单位，构建内部交易平台，让员工参与经营活动，深度挖掘具有竞争优势的内部环节，同时更好地整合外部资源。
那么，企业的竞争优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益，同时也获益于内外部价值链的有效贯通。
