伴随着中国制造的发展壮大，笔者所带领的团队帮助千余家企业成功导入了精益管理，不仅极大地提升了这些企业的竞争力水平，而且还架构了中国人自己的精益管理体系。这套体系不仅具有经营思维上的引领作用，更有指导企业经营实践的实用价值。
从科学管理到精益生产
100多年前诞生了泰勒的科学管理，其核心思想在于，假定有“标准人”存在，那么一切工作都可以标准化，并可通过标准化提高效率。福特汽车的大批量生产方式就是泰勒思想的优秀实践案例。
丰田生产方式
1936年，丰田喜一郎不满足于家族的织布机生意，开始了汽车制造。他前往福特学习，发现基于科学管理的大批量生产方式有致命问题，期望丰田汽车不再走福特老路，提出了准时化（无库存快速交付）和自働化（通过防错纠错机制不生产不良品）两大系统原则，并通过全员改善，不断消除浪费，追求高效率、低成本和好品质，并最终成就了丰田生产方式，即TPS。
精益生产方式
1973年石油危机爆发，在石油危机后的经济低速增长形势下，只有丰田汽车依然保持活力，利润比美国三大汽车和德国大众高出许多。为此，美国MIT的教授们前往丰田研究TPS，并提出了精益生产（Lean Production，LP）的哲学思想。从此，精益生产方式开始风靡全球。
TPS和LP传入中国之后，许多企业和专家学者试图照搬它们的方法论，却始终不得要领，即便是TPS创立者大野耐一亲自到长春一汽传授TPS，指导效果也差强人意，人们抱怨只学到了皮毛。
以至于把精益生产在中国的不成功归结为国民性问题：精益只适合于日本，因为日本人素养好、具有工匠精神，日本实行终生雇佣制……精益在中国不可行，因为中国员工流动性大、态度马虎、责任心不强……许多专家学者也用这个观点为自己的无所作为开脱。
国内企业之所以没有学好TPS，主要原因在于，人们只愿意模仿或照搬TPS的形（结果和方法论），而没有花功夫研究和学习TPS的神。
TPS的神是什么呢？
是魂魄或是基因一样的东西，我们称之为革新改善文化。
国内管理者为何喜欢德鲁克
过去30多年，西方管理思想和方法一波接一波地传入国内，国人走马灯似的读书、听课，不断接受新理念、新思想的洗礼，并尝试运用这些思想和方法提升管理水平。
但时至今日，真正能够落地生根、开花结果的思想和方法并不多，只有德鲁克的目标管理留下了较深的印记。
只可惜，德鲁克的管理思想种子在国内长出了歪果子，人们错误地把目标管理简化为绩效考核。
国人之所以喜欢德鲁克，主要有以下原因：
▌一是感觉通俗易懂。
大师对目标管理进行了充分的抽象和简化，并用精练的语言把管理讲清楚了，让人感觉通俗易懂。
比如，先有目标，才有任务，而不是相反。又比如，没有目标会造成懒惰，没有目标的工作会成为空谈。还比如，决定战略优先顺序的条件有很多，但勇气一定比分析更重要……
总之，德鲁克的思想体系里面，少有细致的逻辑演绎和推导，也很少讲解具体的工具和方法。
▌二是感觉简单易用。
德鲁克的目标管理思想被专家学者简化为“定目标，做考核”，以至于绩效考核在中国大行其道。被简化为绩效考核的目标管理之于中国企业，其弊大于利。
原因是，这套“目标管理”方法让企业经营者一叶障目，误以为这就是经营管理的全部或大部，以至于把企业经营管理中最根本的工作和任务疏忽了。
也就是说，企业经营者不再关注绩效经营（自上而下辅导下属达成目标）和绩效改善（激活团队自下而上参与改善）等过程管理，只对结果感兴趣。
除此之外，管理大师德鲁克在中国走俏，还与人们喜好成功学有很大关系。笔者坚持认为，把管理学做成时尚或成功学都是错误的，必须摒弃。中国式目标管理（考核至上的绩效主义）必须得到纠正。
构建国人自己的精益管理体系
2000年，我们汇聚一群来自中、日、韩等跨国企业的本土管理精英，开始了对精益生产方式的研究、探索和推广。为了让精益生产方式能够真正在中国企业落地生根、开花结果，我们做了大量的理念创新、工具开发和系统建设。
▌首先，我们重新定义了许多重要的、似是而非的管理思想，奠定了精益管理的理论基础。
我们主张，绩效管理应该包括自上而下的绩效经营、自下而上的绩效改善和着眼于员工成长的绩效考核等三部分内容，其中绩效经营和绩效改善才是绩效管理工作的主体；我们重新定义了员工积极性这个具有普遍意义的关键词。
员工积极性应该分两种，一种是劳动积极性，即员工投入体力和劳动时间的意愿和行动；另一种是工作积极性，即员工付出脑力和创新智慧的意愿和行动。
精益成功的关键是激发员工的工作积极性；为了化解国人对精益生产的误解（认为精益只是生产部门的事情），我们坚持改称精益生产为精益管理，目的是要告诉人们，精益管理不仅包括精益制造，还包括精益营销、精益研发、精益供应链和精益经营等更广泛的内容。
▌其次，我们对精益管理的本质、目标、对象和运营机制等进行了科学总结、提炼和架构，形成了被命名为“自主创新经营理论”的精益管理体系。
精益管理的本质或精髓是“造物先育人”的思想和实践。它是一场基于精益信仰的集体创新修炼，这场修炼以员工成长（心智、意识和能力提升）为导向，以革新既有管理系统、方法为目的，以自?化（智能化）和准时化（定制化）为原则，并通过采用人性化办法促进员工广泛参与，实现企业、员工和客户价值最大化。
为了保障造物先育人思想的有效落地，我们开发出了素养塑造、员工成长、氛围营造、员工微创新、现场上台阶、绩效大课题和利润经营等七大育人机制。
这七大育人机制与企业造物（生产产品或提供服务）系统相互作用，动态生发，不仅能够促进员工快速成长，而且可以获得丰厚的经营和管理绩效。
▌第三，我们重新定义了企业软实力的核心内涵。企业软实力通常说的是企业文化。
企业文化通常包括三层：
核心文化，指企业经营理念、价值观等内容
主体文化，员工的行为习惯等
表层文化，企业VI等外在表达的手段或方法
其中，主体文化建设是提升企业软实力的关键，是企业经营者最大的挑战。之所以这样说，原因在于，一方面，要把经营理念、价值观以及VI等要求内化为员工行动，并形成习惯是十分困难的，多数企业的现实是，理念上说一套，行动上却是另一套。
另一方面，到底该建什么样的文化尚存争议。有人倡导狼性文化，以为这样可以战无不胜；有人倡导圣贤文化，认为如此可以致良知。
我们认为，狼性文化和圣贤文化都有致命缺陷，应该倡导精益革新文化。
培养精益革新文化，是指通过持续运营革新改善机制，不断唤起员工善意（良知）、激情和创新意愿，逐步培养员工精益求精和持续创新思维和习惯的过程。
此外，我们还在精益经营、精益研发、精益营销、精益供应链等诸多方面进行了大量研究和实践，成效显著，成果累累。总之，我们已经形成了一套有哲学思想，有系统架构，有落地方法，而且还有大量成功案例支撑的精益管理体系。
