最近两年，新零售异常火爆，而7-Eleven创始人铃木敏文所写《零售的哲学》，被陈春花等专注从本质解决问题的教授和一线企业家不断提起，书中对零售本质的理解和判断给了不少企业家深刻启发。
在互联技术冲击最大的零售行业里，7-Eleven保持了自己的强劲增长，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。据NHK介绍，2018年1月7-Eleven门店数量超过2万家，远多于全家、罗森。
7-Eleven既是共享顾客的平台，也是共享信息、共享物流、共享采购和共享金融的平台。亚洲最大服装零售商优衣库线上的订单，可以到日本大部分 7-Eleven商店自提，这个极大方便了顾客。
看到这里，你一定觉得7-Eleven的确是做的太好了，是的。不过更厉害是：7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。
这背后是为什么呢？
40年间，我每提出建立一个新事业的想法几乎总会遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等等。
然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
为什么便利店要开银行？
1980年至1990年，各种品牌的连锁便利店纷纷开疆拓土，可谓是便利店文化在日本生根发芽、茁壮成长之时。越来越多的年轻人和上班族开始把邻近的24小时便利店视为“自家的另一个冰箱”。
人这种生物，只要享受过一次便利，就会有更进一步的期待。7-Eleven在思考如何满足顾客对便利的追求时，得出了这样一个结论：如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善服务的内容。
从这一层面出发，我们把视线聚焦在了代收东京电力和东京煤气等公共事业费的服务上。正如预计的一样，代收费服务一经推出立即受到了大众的欢迎，急速上升的受理件数证明顾客在使用过程中确实体验到了便捷。
为什么要开银行？
便利店中陈列的产品全是我们经过精心挑选的生活必需品，除了食物和饮料之外，也提供了品种繁多的日用杂货。在货架最下方甚至还摆有红白事专用的纸袋。
但是，紧急关头光备有纸袋还远远不够，更需要折入其中的现金。十万火急的时候，应该有不少顾客觉得“如果能在店里取到现金，一解燃眉之急就好了”。7-Eleven既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店，自然也会把现金看成一种产品。如此想来，在店内安装ATM的决定是必然的趋势。
但这个决定受到了外界和内部前所未有的强烈反对。
尽管眼前的道路荆棘密布，步履维艰，但只要顾客有实际的需求，就存在挑战的价值。
于是，我让团队成员静下心思，并且达成共识——我们执意成立银行的原因只是为了给顾客带来更加便捷的生活，而不是为了开银行而开银行。
但是，团队理性上的认识并不代表情感上的接受。在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知” 的契机。
银行成立初期，财报连续两年出现了赤字。但是稳步提升的ATM使用率仍然让我充满了信心。
消费是场心理战
2012年末自民党重掌政权，民众对此有很大期待。但我依然坚持在每次的区域顾问会议上叮嘱员工：“经济不可能马上走出衰退，必须做好消费变得越来越低迷的觉悟。”之所以有这样的担心，是因为我深知“消费是场心理战”。
消费可能愈加低迷的原因之一是增税政策。1989年日本开始导入3%的消费税制度后，在长达一年半的时间内，内需基本在冰点徘徊。好不容易等到市场消化了政策，民众的消费意愿刚刚开始有所恢复的时候，政府又提高了两个点的消费税，消费情况又再创新低。
我心想必须采取紧急应对措施，便向董事会建议在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。然而董事会成员听了我的话就像听到了天方夜谭一样嗤笑连连。
那时候，即使让营业部门为产品贴上降价10% 的促销标签，也几乎无人问津，所以大家质疑区区5%的促销更不会有任何效果。
但在我看来让顾客抱有不满情绪的根源来自于上涨的消费税，因此如果以返还消费税的方式推广产品，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。
坚决反对只能双方各退一步，同意我先以北海道地区为试点，仅在该地区范围内的伊藤洋华堂内开展5%的消费税返还活动。结果活动一经推出，顾客的反响热烈，营业额同比去年增长了75%，公司立刻决定从第二周起把这一活动推广至全国。
如今的日本早已脱离了物质匮乏的年代，我们所处的时代产品种类丰富，几乎应有尽有。但是由于经济低迷这一涉及心理层面的负面因素长年盘踞于日本消费市场，让消费者即使手中宽裕也不愿轻易打开钱包。
过去如果对产品采取了“加量不加价”的促销方法，会直观地让顾客感到划算。但在少子老龄化的时代，“量大”对多数人而言并没有吸引力。随着单身人士和二人小家庭的增加，希望量少而价优，或者比起价格更期待高品质的人变得越来越多。所以在设定价格前，必须首先读懂消费者的心理。在揣摩顾客心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。
“特色饭团”为何能成为热销产品？
设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时，很多人都会陷入“为了顾客（即指从卖方立场考虑顾客需求）”的错误思考模式。
7-Eleven具有代表性的热销产品——“特色饭团”就是典型的例子。这种饭团使用了比普通饭团更为高端的食材。2001年初次推出的“黄金鲑鱼饭团”和“鲑鱼子饭团”的定价分别为160日元和170日元，当时已属于破天荒的高价。
要知道，那时面对通缩的宏观经济环境，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环。麦当劳推出了工作日半价的促销活动，一个汉堡包只卖65日元。
当时我们的产品研发负责人又提议推出比100 日元更低价的饭团。但我认为，无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在价格便宜上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。
一开始，公司内部认为推出近200日元的饭团简直是荒谬的行为。但我仍旧坚持让他们执行研发工作。最终，严选海苔、大米及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，“特色饭团” 就这样诞生了，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。
如何使美国便利店起死回生
如果不能构建出差异化的商业模式，企业生存也将成为问题。
身为7-Eleven的经营负责人，我一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。
经营陷入低谷的企业基本具有两个明显特征：
1. 沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。
2. 一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。
具有第2类特征的企业最近变得越来越多。处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以维系长远的发展。
1990年，日本地区的7-Eleven总门店数即将突破4000家，正准备在独立构筑的“制造·配送·零售”体系（制造＝生产商，配送＝中间流通、批发， 零售=贩卖）之上，以提供更优质的产品和服务为目标，创建新的流程和业务运营方式。
这时候，美国南方公司（曾经世界最大的便利店连锁品牌）却请求我们收购他们，他们的经营状况陷入了困境。根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。
美国南方公司经营状况恶化的导火线在于打折促销政策。20世纪80年代，美国超市推出了强劲的打折促销活动，便利店也紧随其后，加入了这股热潮。结果却被卷进价格战，陷入难以提高收益的恶性循环。
而且在巡视了当地的门店后，我发现不仅产品的陈列方式犹如无人管理的仓库般杂乱无章，缺货的情况也十分严重。如果我是顾客，看到这样的便利店，也绝不可能再来光顾第二次。
因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。
比如很基本的问题是，最贴近顾客的店铺居然把订货这一重要环节交由他人负责。
我进行了大改革。采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。
我反复强调这一点，并在美国推行了“单品管理”制度。在引进POS系统之前，我让店员们每天分早晚两次手工记录下陈列的产品数量，借此让他们学会把控销售情况，了解什么产品畅销，什么产品滞销。当他们彻底掌握了这一能力后，我正式导入POS系统，进一步提高单品管理的精度。
利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。
坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性， 改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。如此，我还将物流工作全部外包，最终实现了经营层面的合理性。
