改革开放近四十年，第一代成功创业的企业家基本进入退休年龄，企业的代际传承成为了当前一个热点命题。尤其在中国，“富不过三代”的宿命论，加剧了这一代企业家的焦虑。数据表明，美国上市公司中具有百年历史家族财富获得成功继承的比例为5%，而中国家族企业中拥有正式书面继承方案者的比例为6%，成功的比例则不得而知。
家族企业在家庭成员的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系下，天然具有心理契约成本低、凝聚力强和反应迅速等优势。在创业早期能够不计得失，沟通便捷且互相信任，在合适的领域内能够较快地占领先机，获得创业的成功。但伴随企业发展壮大，治理结构和组织职业化等问题会变得突出。
在治理结构上，所有权、经营权和决策权难以分开，各方应行使的职能未得到有效发挥。
从职业化角度看，家族企业的职业化程度通常低于非家族企业，制度、流程等管理体系不够健全。非家族成员的职业经理人较难融入到核心关键岗位。
到了企业传承的阶段，接班人的意愿成为了第三个问题：通常创始人对接班人有实业经营的诉求，会要求接班人从底层一步步往上发展，而接班人的成长环境与第一代创业家有了很大的不同，往往无心实业经营、而更加倾向于经营资本或投资，这种现象在江浙一带尤为突出。
在此情形下，如何能够破解家族企业的传承之困呢？
企业的传承机制设计，涉及所有权和经营权两个方面，做长远的规划和设计。
在所有权的设计上，中国公司法规定了股份公司的股东同股同权。在此背景下，若过早分割产（股）权，分散的股权势必造成投票决策（控制权）的困难。借助有限合伙企业，将所有权和投票权进行分开设计，便可以实现“同股不同权”，阿里巴巴就是这种股权设计。
通过所有权设计并获得有效传承的案例当数全球汽车配件巨头博世。博世家族成员持有少量的股权，为博世集团全部股权的7%；博世家族创立的公益基金会持有博世集团约92%的股权，但这部分股权仅享有分红权，而不享有投票权，换言之，基金会无法介入博世集团的管理；而余下不到1%的股权由博世家族信托持有，但信托拥有93%的投票权，这也就意味着博世集团的运营完全由家族信托掌控，而实际掌控信托运行的则有三类人士，包括博世家族代表、博世集团元老和社会贤达。在这个股权设计下，这个创建于1886的家族企业延续至今，并屡创佳绩。
如果早期的股权设计上没有思考到位，则要在经营权下足功夫。家族企业除了企业经营，在家族经营上也是一门学问。首先要限定家族成员参与经理层的数量，家族成员参与经营过多则造成职业经理人融入较难，人才培养机制难以凑效，成为企业长远发展的隐患。“家族基本法”或是不错的尝试。通过家族成员都认同的家族管理办法，来约束参与经营的规则，为决策的有效达成和推行给出了制度保障。通过规范家族治理，进一步推动组织职业化，完善机制和制度建设与推行。
家族宪法的代表当数李锦记。通过制定家族宪法，以祖训的形式，明确家族的价值观（家规），把家族接班人的培养、股利分配政策、家族成员的行为准则、不遵循家族宪法的制裁、冲突调解、家族宪法的修改等事项作了相应明确的陈述，把家族和企业融为一体，管理好了家族，企业也顺理成章的得到了治理。
对于接班意愿的问题，则需要引导先行，允许试错，过程中积累经验，立信立言，培养领导能力。和君十六字诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器，无论是资本或是投资，最终都要以产业作为根本，无非是路径的选择不同罢了。对接班人意愿的培养，一方面要以身作则，另外还需要因利势导，借助内外部导师来共同作用。
