滴滴接盘小蓝车
从去年6月开始，悟空单车宣布倒闭，引爆一场倒闭潮，第三梯队的3Vbike、町町单车等相继倒闭或停运；第二梯队的小蓝单车、小鸣单车、酷骑单车也先后面临押金风波；最后留下来的摩拜和OFO也不安生，两家合并的事态一直扑朔迷离。
共享单车行业震荡不安的重要原因是其面临资金链断裂，融资出现问题。那么,这种赔钱赚吆喝的“圈地运动” 到底存在怎样的商机？当烧钱狂热褪去,理性回归时,是否会影响用户数量？“互联网+出行”究竟该何去何从?
共享单车的发展历程，让我们不禁回想当时滴滴、快的等网约车的发展经历。今天，我们就用麦肯锡5Cs模型为基础，对照网约车发展历程，来剖析共享经济下企业是如何盈利的。
什么是麦肯锡5Cs模型？
首先，我们一起来看一下，什么是麦肯锡5Cs模型。
5Cs模型是麦肯锡提出的一个研究竞争战略的模型，它将产业链的成本和剩余排列在行业产量和需求曲线中。
模型强调了5个能使客户在现有业务中提升利润的潜在来源：
Compete：竞争，竞争获得现在为直接竞争者所占的剩余价值，图中①部分
Concentrate：集中，将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中，图中②部分
Capture：攫取，获得消费者享有的剩余价值，图中③部分
Create：创造，创造新的需求，图中④部分
Cooperate：合作，通过与产业链中各部分的合作来攫取或创造剩余价值，图中⑤部分
从滴滴打车看麦肯锡5Cs模型的应用
竞争获利是抢占先机的首要前提，集中获利是实现盈利的长远打算，攫取与创造获利是实现盈利的重要渠道，而合作获利是实现盈利最大化与长期性盈利的新型战略与发展趋向。
以滴滴打车为例，上述的五种获利渠道均有涉及，只不过运用的程度和所处的时间阶段存在一定差异。
1. 与竞争对手争夺利润
这种潜在利润的获取，通常发生在行业发展初期。
举例来说，想必大家对于滴滴和快的合并前的几轮“烧钱大战”还有印象，当时微信力挺的滴滴每单最低补贴12元,最高可达20元;支付宝撑腰的快的每单补贴13元。据相关统计,双方宣布投入的补贴高达19亿元。
如今的共享单车似乎也经历着这样的过程。从周末“免费骑”，再到周末前后“三天免费骑”，再到此前以“迎两会”为名，在北京地区推出“免费骑行体验活动”，连续一周时间免费骑行。
不论是特定周期不限次数，还是特定周期仅限时段，类似的“免费骑行”在全国诸多城市“上演”。
这种“血拼”的背后，其实是在争夺市场份额，先行垄断，从而排挤竞争对手，争夺利润空间。
2. 从产业链获取利润
从产业链获取利润也可以归结为是从供应商和渠道处获取利润，可以通过增强讨价还价的能力或者纵向一体化来实现。
以滴滴打车为例，滴滴通过构建打车平台，GPS定位乘客和车辆的位置，灵活匹配，使车辆调度更加高效；优化资源配置，合理规划路线，降低空车率；推出拼车等模式，降低高峰期打车难度；就近匹配车源，节约时间，优化乘客打车体验。
3. 从顾客获取利润
从消费者攫取利润有两种途径，一种是寻求市场细分，例如针对不同收入水平、不同年龄、不同偏好的客户提供不同的服务。
以滴滴打车为例，针对每天早晚高峰时段，固定行程的乘客（默认上班族在高峰时段的乘车地点为家庭住址和公司地址），推出了高峰出行8折优惠政策，力求增加其打车次数。
另一种从消费者攫取利润的途径是差别定价，可以根据区域差别、批量差别、购买时机差别来提供不同的产品或服务。比如，针对不同支付能力及乘车需求的乘客，滴滴平台提供专车、快车、拼车、顺风车等不同的服务。
4. 扩大行业市场需求
想要扩大行业市场需求，要么创造新的服务类型，削弱来自替代品的竞争，更进一步向顾客渗透；要么创造发展新的目标客户，扩大现有顾客群体，形成规模优势，降低成本。
首先，创造新的服务类型，换句话说就是把新产品卖给老客户，促使老客户在不同情境内使用不同的产品，以实现公司的利润增长。
比如，由于地区偏僻或处于高峰期，打车的需求往往会被一些公共交通工具所替代，此时，消费者的需求是具有可替代性的。但滴滴打车通过“悬赏叫车”和“拼车服务”等方式，实现价值链的内部资金流增值，促使用户减少采用其他的出行方式，进而实现了潜在利润增长。
第二，创造发展新的目标客户，覆盖更大的客户群，也就是把老产品卖给新客户，或者进一步把新产品卖给新客户。滴滴平台努力把客户模型从单个用户扩展到的组织和机构客户。当个人客户市场已经接近饱和时，企业、政府和社会团体客户将作为首要的开发目标。
同时，针对特殊性需求，横向开拓剩余价值。举例来说，由于网络约车对于老年人来说较为复杂，可以增加“代付”项目，即让其子女代付其车费项目，从而使滴滴打车覆盖更大的客户群体。
5. 合作竞争
合作竞争包含了三个层面：与供应商合作、与消费者合作、行业间合作。
供应商合作方面，对于滴滴平台来说，网约车司机承担了供应商的角色，为平台上的消费者提供服务。目前，滴滴已经和全国20多个城市上百家出租车公司达成合作，为出租车司机提供客流，同时，还给司机提供优惠价格的工作餐、免费供应开水、开放洗手间、加油卡甚至包括车费的投资理财等。
消费者合作方面，滴滴根据不同的消费者类型，以及不同的价格敏感度，有针对性地进行刺激消费，匹配客户需求。
行业间合作方面，滴滴打车与其他平台展开了多领域业务合作。举例来说，滴滴打车依托于微信红包、大众点评网等资源，提升顾客认知度；同时加强与企业的合作，为企业提供差旅服务并支持公账结算。
除此之外, 滴滴打车还不断“试水”快递市场、生活服务领域、房地产业务等，如今更是进军共享单车领域。
行业之间的合作固然重要，但是在过多过滥或者行业相关性不足的情况下，很容易造成“瞎忙”现象，从而忽视自己的核心业务。
因此，在合作的诱惑下如何保持清醒与冷静，如何适当“借力”，实现滴滴的战略目标，是在新的发展与转型时期，滴滴打车接下来需关注的问题。
总结
麦肯锡5Cs模型，列举了能使企业在现有业务中提升利润的五个潜在来源，即企业可以通过竞争获利，抢占市场份额；从产业链集中获利，实现长期利润；从现有消费者和渠道攫取利润；通过老客户新产品或老产品新客户来创新获利；从合作获利，实现长期性盈利最大化。
看完了滴滴打车的各种利润来源及其背后的道理，你是不是也可以思考一下公司现在的利润来源，以及未来可能的利润来源？
