“OD”（Organization Development）即组织发展在近年快速兴起，同时OD岗位在各大招聘网站的均价在50W左右，也从侧面体现出市场对于这一岗位较高的价值评估。那么归根到底什么是OD？OD在企业中创造什么价值？
一、OD兴起背景：价值创造的要求
OD的兴起有两个重要的背景，一是解决传统人力资源存在的诸多不足；二是VUCA（Volatile不稳定、Uncertain不确定、Complex复杂、Ambiguous模糊）时代要求组织更高的适应能力。
传统人力资源工作逐渐出现几个明显的弊端。一是难以支撑战略制定与落地。作为职能部门，传统的人力资源部门强调薪酬、绩效、考核、培训等职能，缺乏业务支持、流程迭代、文化变革等方面的实践探索与经验积累，对战略制定与落地支撑有限。二是与业务经营关联度弱。HR在思考机制时，常常过度强调专业性，被业务部门认为脱离业务实际情况，落地执行性差。三是陷入事务低效工作。传统的HR最重要的工作是寻找到足够的人才，但实际上HR常陷入繁重的事务性工作，整体效能低下。
企业进入VUCA时代，对组织能力要求高。随着互联网等新技术的发展与运用，企业所处的外部环境变化不断加快，需要企业用更开放的心态系统搜集分析信息，重构组织及业务以快速应对变化，这也就是为什么目前OD业务领先的企业基本是处于外部环境变化迅速的领域，如阿里、腾讯、华为等企业。
二、OD工作角色：环境、战略与组织的桥梁纽带
从目前OD招聘的工作描述看，OD在企业中的角色类似于HRBP（HR Business Partner，人力资源业务合作伙伴），但从OD的兴起背景看，对HRBP只是OD较为核心的部分，OD的内涵超过HRBP。作为一个新兴的人力资源工作，目前各个企业在OD上的尝试不尽相同，OD的内涵仍在丰富中。在广义的维度来理解，OD需要构建起外部环境、战略制定、组织调整的纽带，协助组织打破高层的思维定式，从初心和一线经验出发制定公司战略，并重点强化战略落地，保证战略实现与组织活力。
三、OD尴尬处境：人才、手法及重视度待发展
1.人才极度匮乏。由于OD工作的综合性和复杂性，对从业人员的专业理论和实践经验要求高，业内极度缺乏合格人才，部分企业如华为尝试通过培训将业务人员培养成OD人员，但仍难满足企业实际需求。
2.手法仍待丰富。OD在工作上突出组织流程优化、领导力培育等侧重人力资源方面，领先的企业也在尝试利用探询式技巧等方法将一线业务人员的实践经验归纳总结以支撑高管的战略决策，但从总体看，OD的操作手法仍有待继续丰富完善。
3.企业重视不足。目前，OD的职位通常设置于人力资源总裁之下，由人力资源总监实际执行并向其汇报工作，这一岗位设置使得OD侧重于人力资源，对战略、资本等方面拓展参与较少，在一定程度上限制了其作用的发挥。
