近期，如何给企业配套中长期激励机制备受关注，许多企业也从不同方面表达了困惑，一些困惑很有共性和代表性。和君顾问经过多年实践，对中长期激励机制形成了独特的方法论，并积累了宝贵经验。现以某房地产企业A公司为例，将顾问针对这些困惑的解答梳理如下。
困惑一：薪资体系缺乏科学合理性及市场竞争力，等级层次不鲜明。
顾问解惑：
第一，确保A公司高管、员工总收入具备市场竞争力，需要定较高的激励水平。激励水平的确定要通过同行业（房地产及建筑产业）、区域（企业所在地区）对比确定。比如，通过调研及数据对比，高管平均年薪应为50万元，A公司在确定中长期激励（项目奖金+股权激励收益）时，应将现高管年薪酬不足50万的部分补足，并在此基础上适度调高。
第二，激励等级层次鲜明的前提，是对激励对象进行科学的分层、分类。明确划分高管层、中层、基层界限，并根据层级赋予相应的岗位系数，且层级之间应有明显的级差，比如高管8、中层5、基层2，这样在依据岗位系数分红时，不同层级的人就会有明显差别。同理，在分层的基础上，还要对不同部门、不同类型的关键人才、骨干进行分类，以岗位价值贡献度等指标为依据，细化不同层级内的岗位系数。这是长期激励方面，在此基础上还可结合项目分配等中期激励。
第三，通过科学设计业绩考核指标，使业绩完成的好与不好者有明显级差。“约束”应为激励硬币的另一面，在做激励机制时，必须配套约束机制。比如设计期权股，按照业绩指标完成度转为实股，业绩优者全转、业绩差者不转，等等。
困惑二：A公司激励机制流于形式，未真正激发员工动力，需要针对各级管理层制定具备激励功能并且长效的机制。
顾问解惑：
我们认为，股权是实现长期激励可以借助的有效工具，其激励性可通过设计公司、个人两个层面的业绩指标实现。一般通过公司层面总业绩确定股权要分的“饼”大小，通过制定公司整体业绩指标（营收、利润等）让员工（尤其是管理层）通过共同奋斗将饼做大、分享收益，这一层面的激励重点是将管理层奋斗目标与公司整体业绩绑定、激发员工的奋斗精神，牵引大家共同将饼做大；同时，要在此基础上结合个人业绩，让干好干坏者有所区别，干得好的多分、干不好者少分。公司总“饼”分大分小、每位激励对象分多分少，都应在方案中依据规则事先约定好。
特别指出，将公司整体业绩与管理层及核心骨干股权深度绑定，也可以解决团队合作机制问题，重塑团队合作意识，避免单打独斗思想。因为只有公司整体业绩好了，才可以分到股权，享受股权带来的分红、增值收益。许多知名公司（例如华为等），也利用股权激励，达到“推翻部门墙（避免部门利益掣肘）”的目的。
我们通常建议，激励机制设计，一定要针对管理层及核心人员设计部分“实股”，以激发人员的“主人翁意识”。有恒产者有恒心，只有持有实股，才可能让激励对象从企业股东的角度思考问题，真正操心企业。
困惑三：项目是房地产公司最大经济来源，所以必须要解决短期项目部的效益激励模式，如何让项目团队积极努力控制成本、增加效益。
顾问解惑：
第一，房地产行业项目周期性明显，实行项目利润分配机制激励效果好。可以通过科学设定项目利润分配比例，配套“中期激励”，让项目参与者所获收益与项目利润直接挂钩，这样有利于激励他们将单体项目投入产出率做到最大。
第二，项目利润分配机制的操作重点是收益分配比例设计。超额利润的百分之多少（10%？30%？50%？）能归项目组分配？这需要科学设定与测算。确定项目利润分配比例后，项目成本越低、收益越好，利润就越高，项目负责人及成员分到的“饼”就越大，据实际操作经验，这样可以从根本上激发项目团队，令他们积极努力控制成本、增加收益。
第三，可视具体情况配套设计项目跟投机制。即让项目负责人、核心成员“真金白银投资”自己的项目，用钱投票，将核心团队与项目效益深度绑定。
困惑四：公司人员在一个岗位工作十几年，比较懒散，一旦新的股权机制设立，老员工有进入保险柜的想法，所以必须实现有效退出机制。
顾问解惑：
我们认为，老员工可能产生进入保险柜的想法，在于股权激励机制与业绩没有实现动态绑定。因此，在设计股权制度时，必须通过激励条款制定让激励对象“能上能下”，在相应岗位、达到相应业绩、体现相应价值才能持有相应股权，而一旦实际贡献不能达到要求，则要通过制度安排由大股东强制收回其部分或全部股权，避免将股权激励做成福利计划。
此外，还可以结合或采用虚拟股权激励，以3年、5年为有效期，到期自动清零；开始新一轮激励时则需重新评定谁能成为激励对象，这样激励对象则会考虑：如果不好好干，下一轮激励不会轮到自己。近年来，华为针对新的激励对象，就是推行以5年为周期的虚拟股权计划，目的就是为了解决“上车的人越来越多、拉车的人越来越少”、“部分老员工奋斗精神减弱”等问题。
困惑五：创新是企业发展的原动力，没有创新、没有变革，企业就没有发展的动力，需设立创新激励机制，提升员工创新的动力。
顾问解惑：
我们认为，推出创新奖励机制和内部创业机制，有利于从制度层面提升员工创新动力。
创新奖励机制，可针对在传统优势业务领域做出优化建议促进业务进步的贡献者，视贡献度给予奖金或虚拟股权奖励。
内部创业机制，可针对在A公司事业平台上进行孵化型创新业务的团队。让创新创业团队在框架范围内享有适度自治权，成功即享受高收益、获得高额分配比例，失败则承担相应风险，责、权、利对等。内部创业机制可先推试点，试点成功，也可全面推广，从而尽可能降低创新创业带来的风险。
以上是我们根据过往操作经验，给A公司提出的方案设计建议，真正适合每个企业特点的方案还需要咨询顾问深入到企业中进行详细的访谈、调研、测算及论证。
