管理的精髓无非就是通过刻意练习，摸到事物的规律，顺应规律去做事情，时间一长，就会达到心流的状态。
初阶：刻意练习。就像卖油翁的故事告诉我们，无他，唯手熟尔。
中阶：顺应规律。比如庖丁解牛，一头牛在庖丁面前就好似被他所透视了一样。
高阶：心流不息。轮扁斫轮的故事告诉我们要想寻得做任何事情的“道”，我们亲身实战、顺应规律、还要与所做之事合二为一，就能达到心流不息——高度集中、专注、愉悦的心理状态。
管理并没有你想得那么深不可测。你只要按照以上的三个阶段，一步一步来就是了。
今天把我这么多年来，带团队、做管理的10条精髓分享给大家。
01
以身作则胜千言
自我管理的能力：时间管理，情绪管理，沟通能力。
你说上班不要迟到，首先你自己不能迟到，自己迟到了也要自罚三杯。
当大家都拿不到业绩的时候，你要做的的不是夸夸其谈，而应该身先士卒帮他拿下订单。
说一千遍，不如带着大家干一遍。
把“给我上”，变成“跟我上”。
02
选拔比培养更加重要
人如果选不对，培养有效吗？
答案是：有，但是你会事倍功半，非常痛苦。
就像许三多，虽然是成功的案例，但是他的运气也是蛮好的，遇到了善良负责任的史今。
反之，人如果选对了，你后面的事情就会事半功倍。所以，你不吃选人的苦，你后面会吃很多的苦。
03
如果做不到绝对的公平，那一定要做到绝对的公开
太阳底下没有新鲜事，管理也是如此。所以，你以为得天衣无缝，但总会百密一疏。
你总以为，你偷偷摸摸的给小王争取一次晋升的机会，没有人会知道，殊不知，过不了多久就会闹得沸沸扬扬。
与其蝇营狗苟、鬼鬼祟祟，不如大大方方，做到100%公开，为什么是小王，把理由说得清清楚楚。
这么做，大家跟着你才会干劲十足。
04
苛求过程，释怀结果
只会问员工要结果的管理者，不是一个好领导。换句话说，只会通过施压员工“再干不好要开掉你”的领导，就不配做管理。
真正好的管理是，狠抓细节，狠抠关键点。我带业务团队的时候，我会盯到销售给客户回复信息里的每一个标点符号，是否换行，是否精炼，是否有把意图说清楚。
就像我们对自己的小孩，在他小的时候，你肯定不会一上来就要求他门门考试100分，而更多抓的是他的作息时间、习惯、面对小挫折时候的心态。
所以，苛求过程，结果一定不会差。
05
管理往往是逆人性的，但管理者要做到顺人心
我们经常说公司不是家，是一支球队。其实这句话的表达是欠妥当的。
我的主张是：公司本质肯定是一支球队，但同时也是一个家。
因为一支球队战绩不好的时候，大概率就要换帅，要把不适合的队员转会、降级或者是解雇。但是我们管理者能做到的是：一个人从进入到你的团队，到离开这个团队（尤其是离开的时候），我们最起码要给他家一般的温暖吧。
如果你的团队只看业绩，那么你带出来的一定是一支冷冰冰的团队，团队业绩稍微不好的时候，那么你的团队就会急转直下，没有韧性和抗击打能力可言。
所以，管理是逆人性的：你为了不让一个业绩长期处于低靡位置的人离开，就是对其他人最大的不公平，和对老板最大的不负责任。
管理者要顺人心：这个人在你团队的时候，要待他像自己的小孩子一样，尤其离开的那一刻，更是如此。
06
大胆使用是最好的培养
一个人到了一家企业，在他马斯洛的底层需求得到满足后，他需要追求的是成就感，即：站在聚光灯下，被更多人同事认可，被更大的领导认可的成就感 。
所以，这就给管理者提了一个要求，凡事不要总是事必躬亲。
卓越的人，你给他一件小事情他做成了，你又给他一件小事情，他又做成了，这个时候，你才会放心给他一件稍微大一点的、更重要一点的事情给他。
我们在带人的时候，只要遵循这个规律，就是做到了：大胆使用就是最好地培养这个管理的精髓。
07
战略比战术重要
如果方向错了，越努力，越是灾难。
领导者需要制定长期的战略规划，并指导团队朝着目标前进。因此，领导者必须具备战略思维和全局观，能够把握行业发展趋势，制定具有前瞻性的战略规划。
战略更多的考量不是基于过往，预测未来，因为这是经济学家干的活（经济学口中的未来是用过去预测未来，但是大前提是未来的环境和变量都是可以预测的）
真正的战略一定是站在未来的维度，往回倒推，当下应该如何走，分几步走，才能走到未来，所以战略规划没有错，因为凡事预则立不预则废，创业的魅力就是在很多不确定中寻找确定性，所以战略也是打出来的。
处于不同发展阶段的企业的战略，侧重点有所不同。
08
懂得授权，而非独裁
领导者需要授权给下属，让他们承担更大的责任，发挥他们的才能。因此，领导者必须具备信任和放权的勇气，能够放手让下属去工作。
在我担任领导之前，我一直习惯于自己做所有的事情，认为这样才能确保工作质量。然而，当我成为领导之后，我发现这种做法不仅效率低下，而且还会扼杀下属的主动性和创造性。于是，我开始尝试授权给下属，让他们承担更大的责任。事实证明，这种授权管理的方式不仅提高了工作效率，也培养了一批优秀的人才。
授权和独裁是两种截然不同的领导风格，在领导有效性和组织绩效方面有着显著差异。授权赋予他人权力和责任，鼓励他们自主行动，而独裁则集中控制决策和执行，压制个人的自主性。
09
管理者要做教练，而非教师，更不能做评委
管理者应该扮演教练的角色，帮助员工学习和成长，而不是像教师一样灌输知识和技能。因此，领导者必须具备良好的倾听能力和提问技巧，能够引导员工思考，帮助他们找到问题的答案。
我的主张：领导者一定要做教练，而非教师，更不能做评委。
教练：不是一味地给理论知识，更不是一上来就直接给答案。而是学习理论的同时能让所培训的对象有实践的喘息机会，在整个过程中懂得什么时候该提问、什么时候去点评、什么时候再给方法。
企业找教练，千万不要找那些只会夸夸其谈，实战偏少甚至没有实战经验的人做教练。
因为你要相信连枪都没摸过的人，整天教别人怎么做神枪手。这样的人教出来的学生，会盲目的自信，一旦上到战场“阵亡率”也会出奇的高。
评委：这一类的角色的表现是，不论实战管理，培训，亦或者是日常的相处，甚是让人讨厌，因为他更多的是站在道德的至高点指指点点，也不给你实实在在的方法，有的是虚头巴脑的高谈阔论。
10
疑人要用，用人要疑
疑人要用
我19年，空降带团队的时候，当时有个经理叫王火山，因为之前触碰了公司的一些制度，被降级成一线销售，有人说他很厉害被埋没了，有人则说他人品有问题。于是我找到之前老同事、HR、上级充分了解后，我决定这个人我一定要重用，让他重返管理岗。
结果证明我是对的，7月份启用，8、9两个月连着干了超过130万每月（10个人的团队，我们的客单价其实也不高）且都破了历史新高。
用人要疑
用人要疑，不是让你整天对他怀疑，而是要提前约定好规则、奖罚机制，那些能做，那些事情碰了就走人。
相信逻辑，相信客观，而不是你跟员工的私人关系好，面试的时候表现极好，就会单纯的认为他做什么你全听全信。
2008年，我在大学创业期间，做网络游戏推广，面试一个人觉得人非常优秀，他叫球博通，进来后每天的工作就是去网吧推广我们的游戏，结束后，要填表，把当天网吧的名称、联系人、手机号都要填进去。
同一批进来的有16个人，你会发现球博通，拜访的网吧是最多的，表格字迹填写的是最工整的（每天要交拜访表），后来我们做电话回访的时候，才发现他填的手机号全是错误的，我们怕冤枉他，又到实地去回访抽查，网管给我们的反馈我们傻眼了，去的几家网吧都是这个人压根就没见过。
写在最后
做管理，不要追求一口气吃个胖子，更不要追求不犯错、不踩坑。
其实这上面的10条军规，都是我踩坑踩出来的。
因为，当别人最开始告诉你这些道理的时候，你会将信将疑，甚至是不屑一顾，所以那个时候这些精髓并不属于你。
只有你亲身经历了以上种种，吃了亏、碰了壁，见识过人性的大善，也遭遇过人性的大恶，这一刻的你，才会幡然醒悟、大彻大悟，才真真正正地懂得了管理精髓的所在。
