一、“一新三新五新”背景
国资管控的背景特点、复杂多变的经营环境、机危交织的内部管理，决定了国企集团必须更加深入地思索、定位和优化发展中的“人”的因素。其中，针对中高层管理者的领导力培训，其变革与创新迫在眉睫。研究这一课题的背景，可归纳为“方向一新、形势三新、培训五新”。
“方向一新”。党的十九大报告关于“促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大”“培育具有全球竞争力的世界一流企业”等国企改革发展和“建设高素质专业化干部队伍” “让党员、干部知敬畏、存戒惧、守底线”等领导干部队伍建设方面的新方向。
“时代三新”。经济新常态，意味着从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，要素和投资驱动转为创新驱动等；改革新趋势，意味着重市场、促调整、转方式、引民资，从管企业向管资本转变，传统所有制向混合所有制转变，公司治理模式向现代企业靠拢等；发展新征程，意味着布局优化、结构调整和战略性重组，意味着管理幅度的扩大和权限的下放，国资使命与国际化、信息化潮流的磨合，意味着向“具有全球竞争力的世界一流企业”奋进等。
“培训五新”。新共识：改革开放、市场经济、外部环境等多重考验恰逢“能力不足的危险”，对领导者的战略思维、国际眼光、未来视野和创业雄心等提出更高要求；新矛盾：高学历的、互联网熏陶过的新生代正在上位，领导力主体快速变化，其思维方式、领导风格、决策水平，都与前辈们存在显著差异；新机构：国企集团纷纷建立自己的企业商学院、领导力发展中心等，针对中高层管理者的领导力培训日渐兴盛；新契机：公司治理模式和决策机制快速变革，国企中关于“三重一大”决策及相关问题，逐渐显性化、公开化，需要培训的配套创新；新目标：监督问责力度加大，国企“关键少数”将面临更为严厉的考核，如何平衡政治取向与市场取向、组织取向与个人取向，做到实实在在的“忠诚、干净、担当”，是必须直面的领导力问题。
形势之变正逼迫思想观念、知识结构、对策做法之变，急需从高管培训入手，寻找解题之道。
二、趋势与方向
1.背景要素重建：把握政策化、市场化、国际化导向
政策性队伍调整与适应。改革重在压缩产能、减员增效、治理僵尸企业等，都会客观上造成队伍不稳定，甚至带来群体事件。管理者特别是高管要学会通过培训来推动党性锻炼、能力提升、责任担当，并以此来化解矛盾、选贤用能。此外，体系变革还要适应企业瘦身健体、员工观念转变两个层次的任务。当然，培训推动变革也是为了与时俱进，精干高效，不能忙中添乱。
市场化领导力因素介入。在混合所有制改革后，所选聘的管理者更趋于市场化，如职业经理人进入领导班子、专职监事履职等。针对“市场化选聘”和“体制内提拔”的高管在知识结构、文化素养、思维方式等方面的差异性，要研究多元化、复合型、前沿性领导力培训策略，注意团队目标和个人目标的统一，区分高管个人身上的国企、民企或外企“烙印”，需去伪存真，兼容并蓄。
跨国经营管理人才需求。企业要推进国际化进程，管理者必须改造自己，成为国际化人才，或者淘汰自己，引进国际化人才。培训体系就必须适应不同语种、跨国管控、国际合作产生的高管素质需求，比如增加外国语培训、特定国家政策制度培训、特定地区历史人文培训、涉外能力培训等，让国际化的内容成为培训体系的有效组成部分。
案例1：中广核集团在领导力培训方面，全面把握自身使命与政策性、市场化、国际化趋势，从理念到实践，在领导力培训软硬件上向国际标准看齐，实现全方位创新。中广核参照国际原子能机构倡导的“系统化培训方法”（称SAT法，即 “培训-考核-授权-上岗”），对培训活动实施程序化管理。其中，干部序列按照基层管理者、中层管理者、运营高管、战略高管等四个进阶层次进行培养。针对市场化转型中干部的“痛点”和“难点”，结合核心素质能力模型，设计实施了一系列转型培养项目，命名为“白鹭计划”。
２.政企意志匹配：党政属性与企业特性的培训融合
党对国有企业的领导是政治领导、思想领导、组织领导的有机统一。国企领导力培训，不能脱离了其投资者和控股人，那就是以各级国资委为代表的国家意志、人民意志，必然带着浓厚的党政机关色彩。随着改革的深入，党政干部类培训与工商管理类培训将进一步强化融合，甚至做成一体，相融共生，构成国企特色的领导力培训。这方面，央企必作表率。
案例2：中国商飞充分融合国有属性、全球视野和历史使命，打造了具有中国商飞特色的教育培训品牌，形成了五个层级的领导力培训体系，包括“COMAC领导力培训” “商飞之星” “专家课堂”等特色培训项目，充分体现了央企的党政属性和现代化商业管理意识的融合。
３.领导力要素创新：经典理论与外企经验的本土化改造
领导力培训主题不是随机定的，而是基于企业战略发展形势、任务和目标及经营管理上的焦点、重点和难点，构建起一整套聚焦核心目标、体现自身特色的领导力要素体系。这些要素的理论渊源可能是西方经典管理理论，也可能是知名外企管理实践经验，须结合肩负中国特色社会主义建设使命的国企实际情况，融会贯通，精心提炼和构建自身的体系。
首先，领导力要素更加体现企业管理风格和文化的凝结。西方著名领导力学者都研究过领导力特质和管理要素，出现了《发现，然后培育你的领导力》等著作以及被视作经典的“领导力六要素”，哈佛商学院、GE领导力发展中心等更是诞生了大量领导力研究成果。当下，对于国企特别是大部分央企来说，要在传统认知中脱胎换骨，就要摒弃“等靠要”思想，重视这些理论的功效，自觉引进科学管理理论，匹配企业战略意志，与时俱进推进领导力要素体系的重建，继而改进自己的管理风格和企业文化。
其次，领导力要素体系更加体现了企业最高层对各级管理者的期望值。在西方，GE领导力体现韦尔奇团队的观念，苹果领导力体现乔布斯团队的思考，微软领导力体现比尔·盖茨团队的主张，他们的思想是围绕商业意图传递到基层的。在中国国企，企业高管要依制度行使职权，往往由职能部门通过调研，把握战略问题和形势任务，结合已经建立的领导力要素体系，提出可供选择的领导力培训系列主题，供高层领导决策；另一方面，经过董事会、经理办公会、高层务虚、年会等形式的研讨，企业负责人就重要战略问题予以明确，继而确认领导力要素中的关键词。当这些关键词与重要战略问题相吻合，就为领导力培训主题的甄选创造了备选结论。
当前，国企应结合经济新常态、改革新趋势、发展新境况进行要素创新，研究并借鉴国际先进理论和管理经验，结合混合所有制改革、国企重组与融合等现实问题，对领导力要素体系进行更新、优化、重建，前提是对企业发展背景、战略意图、企业实力、队伍状况等进行深刻研究。
案例3：华润集团强力推进GE领导力体系，有人说，正是这个体系，奠定了华润成功的基石。华润经过多年摸索，建立了独具一格的领导力素质模型，形成了立体化的领导力培训体系，包括培养华润管理团队后备成员的“高级领导力发展项目”、培养中层管理人员的“华润之道”卓越经理人培训、培养新入职员工的“未来之星新员工训练营”。针对不同层次培养对象，设置不同课程，同时不断完善领导力发展中心、测评中心等支持系统。
4.师资跨国选配：放宽视野调用领导力培训资源
师资是决定培训效果的核心要素。国企要想适应日趋激烈的国际化竞争、信息化浪潮和现代化模式，就应该放眼于国际培训舞台，着眼于高端师资力量，兼顾党政工商人文等各领域力量。
师资不必受时间、地域、学历、流派等客观要素的限制。随着“地球村”的形成和跨国交流的便捷化，资源的全球调用已成为现实，领导力师资也可能来自世界各地，可通过国际知名咨询机构去邀请，与国际高端培训机构建立合作关系，有机会邀请到世界最顶级的教授学者。但高端师资强调的是在其所擅长领域里的高端，而不是职级职称、社会地位等，更要看其“功夫的修炼程度”，比如一个小学文化的人在异国他乡入乡随俗创业成功，他的学历和社会地位不能妨碍他成为央企高管在跨国文化融合方面的导师。
高端师资的价值体现在研究实力、实践经验和建设性上。通过国际高端师资的授课，使得国际先进管理理念、理论、方法和案例被引入国内企业，特别是在领导力方面的先进经验，帮助国企进行自我提升。比如，IBM商业价值研究院针对特定行业或跨行业的关键业务与管理挑战,与高层企业管理者分享 IBM 的战略洞察,为上千家企业提供了“构建于最佳实践之上的创新解决方案”。这类机构，其案例之丰富、数据库之庞大，都是中国国企不可忽视的领导力培训资源。
选聘师资要充分考虑培训主题的实际特点和专业性，考虑培训素材、场地、费用、对象等要素，尽可能用最简的途径、最低的成本，请到最佳最适合的师资，总之，要以学员需求和培训效果为出发点。
案例4：中国宝武钢铁集团（前宝钢集团部分）“决策人研修”项目着眼世界范围，选聘最适合的师资，取得卓越成效。该项目师资选聘可谓放眼全球，“世界营销学之父”菲利普·科特勒， GE领导力发展中心前主席诺埃尔·蒂奇， IBM（全球）商业价值研究院院长索尔·伯曼，国资委原主任李荣融等政商学界知名人士先后成为该项目授课讲师。徐乐江曾表示，“宝钢竞争力在国际金融危机之后的快速提升与同期加强企业领导力建设具有很强的正相关性。”
5.实践检验成效：实现个人与企业的共享共赢
领导力知识资源应得到最大化应用。要想促进各级管理者领导力的持续提升并在相关管理领域形成共识，应对培训中的课程精华进行整理、提炼，通过论坛、微信、内部知识共享平台等，使培训对象以外的管理人员同样可分享培训成果，并为统一思想、落实任务提供资讯。同时，应跟踪和检验培训结论的实际运用情况，也就是支撑公司战略发展、经营改善、管理提升等方面所产生的功能效应，进行效果评估，不定期反馈有关信息。部分培训结论和举措由公司高层在培训结束时做出总结和布置，由分管领导或职能部门推动执行。
培训的价值集中体现于企业家精神和职业经理人素养的增强。一方面，让领导者对企业发展环境的认识更加清晰，对发展的危机感和使命感更加强烈，能够从容驾驭复杂环境、推动规划实施、开展并购整合、强化风险管控、深化管理变革等，成就领导者个人的高品质和高素养，使其领导地位和职业生涯得到巩固或拓宽。另一方面，也让企业经营管理举措更加有序、有力、有效，战略领导力得到质的提升，促使企业克服各种危机困难，保持良好的发展状态。
当然，领导力是一个抽象概念，其实际成效往往需要几个月甚至几年才能显现，只有放眼长远，放宽格局，不拘当前，才能深刻把握领导力的精髓，准确评估培训的成效。
案例５：中粮集团有极高的社会认可，究其原因，“领导力再造中粮”“领导力驱动中粮变革”是公认缘由，其背后是中粮集团在全产业链战略的指引下，探索形成的“三维度九要素”领导力模型和四级培养体系，包括“培养领军人才打造全产业链”晨光计划，以及由此锻造出的一支强有力的干部队伍。
三、模型与主题
基于以上观察、思考、研究和实践案例验证，可以构建出国企领导力培训变革与创新模型，如图。
这个模型中，五个方面的趋势或问题会不间断出现在企业决策和经营管理行为之中，为企业发展带来挑战或契机。特别是在员工发展、队伍建设的过程之中，尤其需要增强领导力来化解矛盾、抓住契机。但国企特别是央企复杂程度非常高，只有运用五个方面的变革举措，协同推进全方位的创新，发挥各个途径相辅相成的联合作用，才能有效针对变化多端的形势任务，化政策为措施，化趋势为实践，化无形为有形，化不利为有利。
基于上述分析，结合中央系列文件精神，可以预知，一系列新的课题将成为国企高层理应学习和研讨的主题，比如：
“一带一路”的国企机遇与挑战；对国有集团做强做优做大的复杂环境认知与驾驭；深度认知“全球竞争力的世界一流企业”；“不忘初心、牢记使命”的初心所在、使命何为；“全面开放新格局”中的国有企业重任；供给侧结构性改革与国企决策机制变革；国企企业家定位与“三重一大”决策；跨国投资的机遇把握、政策利用与风险防范；党组织与党员干部在决策与执行中的角色认知；理想信念重塑、党性修养与干部选拔和培养；新法人治理结构下的高管行为模式转变；从管经营到管资本的过程管控与模式变革；政企关系的新内涵、新界定与改革新试验；新常态下的高管绩效评价与激励机制创新；高管责权利与政商关系伦理抉择；“忠诚、干净、担当”的国企干部特征与实践；“激励机制和容错纠错机制”创新与实践；“优秀年轻干部”的高效精准识别与培养；国企“文化自信”实践问题、担当与行为；“国家监察”与企业内部监察实践；“两学一做”学习教育与国企领导力；高管党性、知性与个性冲突解决之道；企业做优做强做大过程中的高管身心压力；董事长兼党委书记的国企高管定位；董事长兼党委书记的目标、时间和计划管理；决策的不确定性与领导班子分工合作；并购整合后的文化融合和管理新秩序再造；从专业领域高管到跨领域掌舵者的转变；“互联网+”时代的管理与企业文化创新；干部仕途价值取向与企业家精神的理性辩证；高度遵纪守法、廉洁自律中的奋进与试验；新时代中国特色社会主义建设的国企社会责任……
2016年10月29日，傅育宁在“华润之道”第十期毕业典礼上表示：“我们正处于一个VUCA（多变性、不确定性、复杂性、模糊性）的世界”，华润大学要“服务华润：打造系统学习空间”，“服务社会：搭建知识共享系统。”2016年12月3日，马国强在中国宝武集团新一期决策人研修活动中阐释了“传承和创新”“正确的道路”等内容，表示要“创造经验，探索中国特色国有企业科学管理”。2017年3月8日，宁高宁在中化集团高层领导力培训上分析了领导力的概念、计划等六个方面，并说“中化集团层面未来真正需要关注和评价的是事业部的一把手和主要负责人。”
