在硝烟四起的投资界，或许很少有人会注意“3G资本”，但全球每销售三瓶啤酒，就有一瓶来自“巴西三雄”的旗下公司3G资本。在中国，喝五瓶啤酒就有两瓶与百威英博有关，而百威英博正是全球最大啤酒生产商，包括百威英博在内，英特布鲁、汉堡王、亨氏、SAB米勒等诸多闪亮品牌的背后股东也是3G资本。有传言称，3G资本的下一个目标是收购可口可乐。
过去40多年，3G资本一直秉持低调的姿态，很少公开说什么，也很少对媒体“轻举妄动”。3G资本从加兰蒂亚起步，在控股美洲商店小试牛刀之后，于无声息之中展开了一系列眼花缭乱而又波澜壮阔的产业征程：收购布哈马（Brahma）进军啤酒业；与南极洲（Antarctica）合并为安贝夫（AmBev）称霸南美；联姻比利时英特布（Interbrew）实现全球扩张，更名英博(InBev），进而收购安海斯-布希（Anheuser-Busch），终成百威英博（ABInBev）……
从不争强好胜
什么样的人就做成什么样的事。
豪尔赫·保罗·雷曼和他长期并肩作战的合伙人是马赛尔·特列斯、贝托·斯库彼拉被誉为“巴西三雄”。他们三人是3G资本灵魂人物。他们都喜欢水下猎鱼这一极限运动。这项运动需要无比的耐心与控制力。运动员身手矫健潜入深海，无法预知会找到什么样的猎物。他必须精准计算潜水时间以及潜到多深时必须上升浮出水面，以免氧气不足发生意外。猎鱼人必须冷酷而精准，并掌握好时间，方能与他的战利品一起凯旋，最终浮上水面。这个过程，像极了一位投资高手在市场风云中应有的表现。或者说，某种程度上，猎鱼人与投资高手对心理底层素质的要求高度一致。
斯库彼拉和雷曼就是通过这项高危运动相识的，后来特列斯也深深喜欢上了深海猎鱼。斯库彼拉是深海猎鱼的超级行家，六项世界纪录保持者，最大的战利品是一条重达301公斤的蓝色马林鱼，是他2006年58岁时在里约海岸线捕获的。
照心理学的说法，雷曼是一位社会化权力动机很强的领导，这类人更喜欢使用“我们”，而不是“我”。个人化权力动机很强的领导，容易将公司发展成个人崇拜的场所，而雷曼等人致力于发展组织、培养人、造就人。显然，长久维系合伙关系，正是“巴西三雄”成功的一大秘诀。在相同的价值观下，他们必须忍受许多自己不喜欢的事。巴菲特曾这样总结他们之间的关系：“他们不与彼此争强好胜。许多企业家会掉入这个陷阱。你不能对自己的合伙人产生竞争心态，不能因为某人功绩卓越，就心生不满。争强好胜，在任何合作关系中都行不通，无论是在商场还是在婚姻中。”
在三人的合作关系中，雷曼是战略家，特列斯掌管基金运作，斯库彼拉负责事业经营管理。作为灵魂人物，雷曼有着极强的合作精神，他经常重复这句话：“集合优秀人才，然后共同努力，就是让公司成长的不二法门”。“群策群力”是其口头禅。在雷曼的职业生涯中，只有一次自己独自发展新的事业，其他皆为合作。
3G资本名称中的“3”指的就是“巴西三雄”，而“G”代表他们梦想出发的地方加兰蒂亚，“3G”就是三位加兰蒂亚的好兄弟。雷曼常说，面对危机，他们的一贯做法是：“先厘清自己有多少时间做出决定，然后利用这段时间，做出当下最好的决策，并维持冷静理性的态度，时机一旦成熟，便果断地行动。”
与大多数私募股权投资基金反道而行
对活跃于投资并购领域的大型私募股权投资基金，巴菲特向来秉持负面看法，但在2015年致股东的信中，巴菲特明确表示希望能与3G资本有更多合作，并“能够建立一种永久性的股权合作关系。”有意思的是，3G资本的投资策略与巴菲特大相径庭，属于主动价值创造型投资模式，“巴西三雄”的通常做法是：加杠杆控股、导入强势文化、改选董事会、重新聘任高管、厉行控制成本、严格的目标责任制，等等。但巴菲特认同“巴西三雄”的做法：“我们走着不同的道路，但是追求着同一个目标。他们的方法一直以来都非常成功，通过并购能减少不必要的成本。他们的行为极大地提升了生产力，这是过去240年里美国经济增长最重要的因素。”
巴西资深投行人士、曾任巴西投行常务董事的弗朗西斯科·梅洛在深入调查3G资本后认为，3G资本与巴菲特的价值观相近。比如雷曼就曾表示：“成功的企业没有捷径，只有依靠积极、长期、持续的努力”，“简单是不变的王道，把复杂的商业简化成简单的理念，并将这些理念贯彻到底。” 3G资本和巴菲特都喜欢食品饮料和消费零售行业，也就是巴老所谓的“必须投资傻瓜都能经营的产业”。他们都致力于寻找那些“有问题的成熟上市公司”，这些企业单一最大股东持股比例低，管理层能力偏弱且只关心短期利益，无法吸引一流人才。
梅洛在进一步跟踪调查时还发现，3G资本对投资项目的要求极高，一般几年才进行一项投资，但每次均要求控股。按“巴西三雄”的规划，只有控股型的投资才能把真正有效的管理行动导入被投资企业。最经典的投资案例——收购百威英博，就可追溯到30多年前“巴西三雄”收购一家濒临倒闭的巴西本土啤酒企业布哈马。经过几十年持续经营管理和并购整合，昔日的无名之辈成为今日全球最大的啤酒企业。在这个过程中，3G资本以企业家长期经营而不是投资者短期交易的心态对待这项投资。特列斯曾全职担任布哈马的CEO，从零开始学习，在经营过程中逐渐培育了经过3G资本文化淘洗并且真正懂这个产业的人才队伍。雷曼曾说：“当其他人在忙着管理资金时，我们投入时间打造自己的企业，只要我们成功建立自己的企业，长期而言，就是创造财富的最佳做法。”从这个角度说，与3G资本对标的不该是黑石、凯雷等金融机构，而应是迪士尼、沃尔玛、GE、丰田、华为这些实体企业翘楚。
所以，3G资本的做法与大多数私募股权投资基金或主动创造价值型基金大异其趣。后者本质上是一家金融机构，而3G资本则是以永续经营实体企业的方式长期控股型投资，聚焦少数产业的特定问题企业，以组织和人才为主导，以金融为工具，通过并购整合和改进运营提升产业和企业效率，增加企业可持续发展和永续经营的能力，创造股东长期价值。
选材的核心标准：“PSD人才”
俗话说“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，就像柯林斯在《基业长青》中谈到的，高瞻远瞩的公司倡导“先人后事”的逻辑，重视自家长成的经理人。3G资本称自己的核心管理哲学是擅长选、育、用、留一流人才。在建造人才金字塔时，他们最重视塔基部分：一方面通过培训、目标考核和末位淘汰，令公司的优秀员工脱颖而出；另一方面实施综合培训生计划，比如成立研究基金资助有培养前途的大学生，在全球范围面向知名院校招募管理培训生。
早在1991年，雷曼就和特列斯、斯库彼拉一起成立了Estudar基金（即“助学基金会”），向就读于世界最知名大学的新锐提供奖学金，将他们与许多良师益友和世界一流人才联系在一起，进而形成了一个巴西领导人网络。“巴西三雄”选材的核心标准是“PSD人才”，即“贫穷”（Poor）、“聪明”（Smart）、“有奋斗的激情”（Desire），员工在入职后完全凭能力和贡献定绩效，不论入职时间、学历、背景。
现任百威英博CEO布里托便是“PSD人才”的典型代表：当年因交不起上斯坦福的学费而受到雷曼资助，后来放弃麦肯锡年薪9万美元的工作，追随雷曼，并随着特列斯进驻布哈马，打拼了20年。正是有类似布里托这样的人才持续涌现，3G资本才敢于步步为营、连环收购。
据不完全统计，雷曼一生中培养了至少200位合伙人，目前巴西政、商、学界诸多重量级领袖人物都是他的弟子，而随着3G 资本不断扩张，最得意的门生也被派遣到遍布全球的各分支机构和控股企业之中担任要职，使之业绩提升，这是大多数控股型基金所不具备的核心能力。难怪，在3G 资本系统内部，很多员工都亲切地称雷曼为“先生”。
“巴西三雄”期望公司的每个员工都有主人翁意识。这样的员工深思熟虑，全身心致力于公司成功，对自己的选择和行动天然具有使命感。此外，3G资本还推出了“合伙人模式”，为优秀员工融资，帮助其购买公司股权，并且鼓励员工长期持有，使员工、老板、股东共负盈亏，将个人的财富与公司前途紧密相连。
好的管理是无国界的。“巴西三雄”探索“赋能于人”的3G资本的故事发生在巴西，中国与巴西同属金砖国家，经济与社会发展状况类似，“巴西三雄”的成功经验无疑值得我国投资机构深入研究。
