苏 勇
我在这次来TCL之前，也在我的同事和我的学生里面做了一些微调查。他们说，以前TCL品牌的影响力可以说非常之大，TCL王牌电视屏幕拉来拉去的那个广告给大家印象很深。但是现在呢，我问一些年轻人，他们说TCL？好像有的还不太知道。那你会不会有这样一种感觉，TCL的品牌影响力现在不能说削弱，可能会有点老化？我的理解这可能是和TCL正在做的战略转型有关系。你能不能跟我们介绍一下TCL的现在，比如说以前可能做面向消费者的终端产品比较多，但我们现在看到的华星光电等，它是一些中间的产品，那么TCL目前的转型，结合鹰的重生，你觉得会怎么样再进一步地来发展？
李东生
确实，这个如果是和十多年前比，TCL品牌，就市场消费者的这种知名度和影响力而言，可能是相对有点弱化。因为早年我们那一批消费者他们已经年纪大了。
苏 勇
年纪比较大。
李东生
现在市场消费的主力是“80后”“90后”，TCL品牌对这代人的影响力，显然不如在十多年前。我们对当时的这个主力消费人群的影响力大，这是我们内部和外部的一些调研资料告诉我们的，我们也意识到了这种差距，我们正在努力改变。
苏 勇
原因在哪里呢？
李东生
原因呢，就是说整个的产业环境发生了变化，“互联网+”在改变很多东西。现在的年轻人坐在电视机前的时间，要比我们那个年代少得多。
苏 勇
对，都光看手机了。
李东生
对了，既然他不看电视，那么你电视机做得再好，你的影响力也是覆盖不了这个人群的。他看手机，他玩游戏，这些呢，我们在国内市场做得不是太好，像手机。但我们的整体业务做得还是不错的，我们去年的手机总销量在全球是排在第六位的，其中智能手机销量在全球排在第八位。
苏 勇
但国内似乎不是特别靠前？
李东生
国内呢，确实排得很靠后，这个市面上几乎见不到，是吧？这个是因为我们自己没把手机的国内市场做好。我们做得最成功的，反而是在美国、欧洲，这些发达国家市场我们做得非常好。当然这个不能作为我们在中国手机市场做不好的一个理由。所以我们在努力地做转变。两年多前，我们提出“双加转型战略”。
苏 勇
怎么个“双＋”？
李东生
智能＋互联网，产品＋服务。我们希望的是让我们的电视机通过智能和互联网技术的嵌入，通过给我们的电视用户提供收看电视节目以外的各种应用服务，让更多的用户重新回到电视机前面，特别是年轻的用户。手机也是一样，过去两年我们很努力，在中国市场重新崛起。但是，似乎效果不太好，2015年年底，我们做了重大调整。整个中国区，通信的手机团队，全部换了一个新的团队，很快在这个月底会发布我们中国区新的产品战略。
苏 勇
有些什么样的产品能不能先给我们透露一下？
李东生
现在还不能剧透。
苏 勇
啊，不能剧透。
李东生
因为那个产品呢，我们那位中国区的主管他保密工作做得很严实，连我都没让看过，但是他保证说，消费者肯定会喜欢。
苏 勇
所以说TCL的整个通信产品行业也是有一个很大的战略调整？
李东生
是的，就是要适应这些“80后”“90后”消费者，甚至你都要开始做“00后”的消费者需求调研，“90后”已经成为通信终端产品的绝对主力消费人群。这一块一定要做好，所以这一个转变，对我们来说是企业战略调整的一个组成部分。我们希望通过“双加转型”战略，来重新打造企业的这种新的能力。围绕这一个战略转变，我们做了几样工作，第一个我们的业务结构在做调整。原来我们是一个实业公司，以工业产品制造为主，现在呢，我们不单有产品制造，还有应用服务，特别是互联网的应用服务。在我们企业的11个战略经营单位中，现在与产品相关的有7个，涉及服务的有3个，再加上一个投资的。
苏 勇
服务主要做什么呢？
李东生
服务我们有三个战略经营单位。一个就是互联网应用和服务，其实这一个业务就包括了支持智能电视，支持智能手机，支持智能家电的各种应用服务品牌。另外呢，就是开发一部分的垂直应用。其实大部分内容还是和外面合作的，但有一部分垂直应用是我们自己开发的，譬如说我们开发了一部分垂直应用的教育的内容，我们开发了同步院线的这种服务内容，这些都是国内首创的。第二个服务部门是我们的金融控股集团，我们是今年把它改成实体，原来是一个平台。就是把我们的各种金融服务的项目和产品组合在一起，对我们的客户提供各种金融服务，基于互联网金融这一块的服务。第三个就是我们建立面向用户的一种服务能力，就是以我们的O to O为基础的营销和客户服务体系。我们“双加转型战略”提出的目标，是用五年的时间，要建立培养出一亿个家庭的智能终端用户和一亿个移动终端的用户，我们在往这个目标去努力。未来公司不单经营产品，还要经营用户，通过对用户的服务，使公司业务能够有新的价值创造。另外通过对用户的持续服务，来提升我们各类智能产品的价值。能够让年轻的消费群接受我们的产品，接受我们的品牌。
