对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。
有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是“扩大组织的直接成果”。“直接成果”比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润；医院护理或治疗病人的结果，等等。
然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的“协同”越来越困难；最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者的“贡献意识”，包括对“贡献”做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥和直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策，能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为他人、他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系，有效地协同起来，并产生更大的成就。
比如，某银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作，变得更有生气。
其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样。但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由；一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁、做多大贡献。
相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由；内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识、提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻科学工作者前来应聘。
最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献是有限的；组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。
从这个意义上说，组织不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。
