在山西长治这样一个“煤铁之乡”，程田青却凭着晋商“无中生有”的精神，从铝材、塑钢型材起家，到成功转型塑料管道，布局新能源汽车抢占新风口，砥砺20余年，带领中德集团成长为国家级专精特新“小巨人”企业。作为中德集团创始人兼董事长程田青有一套独特的管理体系：谈人才，那是“千军易得，一将难求。我们栽好梧桐树，自然引来金凤凰。”；谈战略，“人潮就是钱潮”；谈企业，硬实力要靠“两选三新”；干部成长要遵守“五多法则”。
“无中生有”的晋商精神
山西不产茶叶，晋商却把茶叶卖遍全球，凭借的正是“无中生有”的晋商精神。
2001年，程田青在山西长治一个三平米的办公室开始了创业之路。山西产煤，他却做的是铝合金的生意，从外省进货，在山西省内销售。这个无中生有的生意让他赶上了市场的井喷期，巅峰时，公司年销售额逼近两千万元。
但是到了2009年，市场情势突然发生了大逆转，铝合金卖不动了，人们到处找塑钢型材，但程田青手中没有货源。“市场变化了，我就在想该怎么办呢？”于是，他萌生了创办塑钢制造企业的想法。他从银行贷款100万元，购进四条生产线，租赁了国营企业的半个车间，以借鸡生蛋的方式迈出了转型制造业的第一步。
创立工厂后，程田青将业务聚焦于对塑钢型材有巨大需求的房地产和建筑领域。塑钢型材主要用于门窗，之后他又将制造业务延伸至塑料管道和铝合金，同样围绕房地产业的材料需求，逐渐在品牌、技术和人才上积累势能。
另一个无中生有的机会是新能源车产业。2012年，中德新能源有限公司成立，主要生产新能源车的电池壳体。与其他企业彻底转行进入全新领域不同的是，程田青的策略是“转型而不转行”。新能源车的电池壳体使用的是铝合金型材，在加工时需要用到建材挤压机，这是既有业务的延伸，而在高端制造部分，中德集团通过自研的镁铝合金焊接技术来制造电池壳体成品，达到不漏水、不漏电、不漏气的效果，焊接技术成为企业的核心竞争力。
在程田青的一盘棋中，以往专注于房地产业的型材、铝材、管材加工技术顺理成章地用到了新能源车零部件的生产中，几大业务版块之间形成了一个较为完整的供应链体系，实现了延链、补链和强链的资源协同。
企业家要看见别人看不见的机会
如果晋商精神是“无中生有”，那么企业家精神的表现是“逢山开路，遇水架桥”。如果企业家精神加上晋商精神，那就是“无中生有，仁义礼智信，横跨欧亚九千里，称雄三界五百年”。
2020年新冠疫情刚起之时，程田青就意识到这次疫情的影响远超SARS。中德当时面临的主要矛盾之一是现金流。企业的现金流好比是人的血脉，只要现金流不断，企业的生命就能延续。所以当国家出台贷款优惠政策时，程田青不惜财务成本融资一个亿，解决了企业的生存问题。
主要矛盾之二是市场。制造业企业没有市场就没有毛利，没有毛利就没有净利。幸运的是，当年全国两会，李克强总理宣布全国3.9万个老旧小区进行改造。“我们可能就比对手快了半步，在全国抓住了200多个老旧小区的改造，当年年中就完成了全年利润目标的81%，2020年当年实现了双丰收。”程田青说。
可危机一个接一个。2021年，中德就遭遇中国大宗原材料价格暴涨，有的原材料价格从6000元暴增至1.8万元。这一年，中德集团通过期货锁定低价，在高价时，拿出原材料对冲，这才帮助企业平安度过了原材料价格危机。“但是如果没有政府努力平抑市场价格，企业可能就完了。”
面对市场环境的巨变和波折，程田青提出“两选三新”，即选人才，选先进装备，提高劳动生产率。“三新”是指产品技术创新、营销模式创新以及管理模式的创新。
以营销模式创新为例，原先中德针对的是2B客户，主要是房地产企业，但大型房企衰落了之后，现在改做2C市场，让建材走进千家万户。中德从单一的建材提供者，转向给消费者提供系统的解决方案，比如通过“五恒”，即恒温、恒湿、恒氧、恒洁、恒安，把门窗和管道生意做进居民家庭，在提升家居环境品质的同时，给企业创造利益。
在经营模式上，程田青认为未来要换一种经营思维，采用轻资产的模式，把房地产高速发展期留下的门窗剩余生产力纳入到平台上来，像共享经济那样，通过数字平台快速精准获客，共同解决消费者的问题。为此，他提出“五新”，即新模式、新平台、新系统、新技术、新产品。“中德要用‘五新’‘五恒’打造房地产的2C市场。
在管理模式创新上，程田青的诀窍是“人教人干人不干，政策调动千千万”。程田青通过股份制改造，极大调动了员工积极性，变成为自家企业干。同时在管理上引进了财务公司，堵住管理漏洞，进行精细化的管理，实现了企业的逆势增长。
“企业家就是要在看不见的地方看到机会。”程田青这样说。
布局新能源，站上新风口
为适应时代发展的需求，中德在山西长治和四川成都相继成立了新能源汽车零部件公司，从传统产业转移到新产业，并提出全新的河南战略和川渝战略，即扎根山西，背靠河南，延展川渝。
这一战略的根据是人口和地理条件。山西虽然是企业的扎根之地，但只有三千万人口，而河南有一亿人口，程田青认为“人潮就是钱潮”。
地理位置上，从山西长治到太原，以及从山西长治到河南郑州是同等距离，都在200公里左右。但两地人口不同、产业不同。河南省有六大汽车主机厂，有6-7家电池厂，“我为什么不做这个市场呢？”中德的地理位置在郑州以北，晋城以南。“单一个洛阳就800万人口，我们要把建材、型材、铝材、管材做深做密，这就是我的河南战略。”
成都公司实施的是川渝战略，即抓住成都和重庆两个汽车城。新能源车是个风口，虽然山西在新能源车领域没有优势，但是本地有资源。
美国竞争战略之父迈克尔·波特的三个观点：总成本领先、差异化以及聚焦。
程田青在考虑总成本领先时，由于物流成本居高不下，所以中德的策略是地域上做近不做远，实现总成本领先，即扎根山西、背靠河南、延展川渝。差异化是竞争的壁垒。中德孕育了创新基因，有不少产品和技术申请了国家专利。只要有差异化的产品，差异化的模式，就能规避价格战。在聚焦上，虽然中德不断转型，但实际上是转型不转行，生意做熟不做生，始终聚焦于自己技术长板的领域。
程田青将自己的战略智慧总结为两点：既让听得见炮火的人才指挥，自身也要借势发展。
栽好梧桐树，引来金凤凰
从销售转型制造，从一个业务版块向多业务版块延伸，并且沉淀积累核心技术，程田青业务扩展的不二法门是重视人才。
“千军易得，一将难求。我们栽好梧桐树，自然就引来了金凤凰。”中德位于山西长治，地理位置上没有优势，只要人才愿意来，程田青会给出比沿海城市更大的优惠条件，并且让专业的人干专业的事。
程田青说：“企业像人，身体缺什么营养就补什么营养。”2017年，公司引进咨询公司对企业进行组织架构的梳理，这势必会触及一些人的既得利益。程田青认为，变革中，人是最重要的问题，需要统一思想。他让秘书把《雍正王朝》44集浓缩为三个小时，组织中高层干部观看。看完后，他做了一个简短的总结：“今天谈古论今，论今说的就是公司团队。雍正改革不易，企业改革也不易。雍正王朝中有三件事在阻碍改革。一是八王爷拉帮结派，但企业需要的是团队而不是团伙；二是山西巡抚诺敏欺上瞒下；三是西北王年羹尧自高自大。谁要阻碍改革，公司不换思想就换人。”这次学习之后，改革就顺利推进了。
“今天我能够来中欧上学，就是因为我培养好了职业经理人。”程田青将职业经理人分为三个层级，各自对应着不同的发展目标。高层干部要打造成“四个家”：哲学家的思维，政治家的敏感，外交家的风度，军事家的决断；中层干部要打造成“四能干部”：坐起来能写，站起来能讲，历史里能谋，领上人能干；基层干部和员工打造成“两高”，专业水平高和工作质量高。
“最伟大的奇迹和伟大的创举都是人才干出来的。换句话说，谁能够把人的事情想明白，谁就能把一切都想明白。”程田青说。
程田青认为中国经济的发展逻辑从2014年开始进入了下半场。上半场企业是短跑思维，改革开放初期，只要有机会、有资源，敢拼敢干都能赚到钱。但是2014年之后，中国经济发展进入下半场，市场和客户红利在逐步减弱，企业要想做好，必须向内开刀，提高全员职业化程度，企业进行全面预算管理。
“我为了跑赢后半场马拉松赛，来中欧找答案。”2023年，程田青在60岁之际走进中欧课堂，就读全球CEO课程。程田青认识到这个时代无论年龄多大都不是关系，关键是如何掌握现代知识。正如中德开启2C市场之后，他亲自上阵做抖音、小红书，学做个人IP，而他手下是四个不超过25岁的年轻人。
企业简介
中德集团成立于2001年11月，总部位于山西省长治经济技术开发区，拥有塑钢型材、塑料管材、建筑铝型材和汽车轻量化零部件四大支柱产业，以及供应链金融服务业务，是一家集生产、科研、销售为一体的现代化民族民营企业。
中徳集团公司经过多年的快速发展，产能持续增长，工艺技术装备水平不断提升，发展区域不断扩大，到目前为止，总资产达30亿元，年产值近50亿元，公司下辖8个全资子公司，两大生产基地，1000余家营销分公司遍布全国各地，形成了集团化管理、区域化运作的经营管理新格局，是国内同行业的“五强”企业之一。
四川省山西商会（晋商俱乐部联合发起机构）常务副会长企业中德集团四川公司成立于2009年4月，由四川中德塑钢型材有限公司、四川中德铝业有限公司、四川中德新能源科技有限公司三个子公司构成，到目前已形成了以PVC塑料异型材、建筑铝型材、工业铝材、高端系统门窗、新能源动力电池托盘和铝镁合金汽车零部件为支柱产业和配套产业的发展格局。
公司位于四川省成都市新津天府智能制造产业园清凉东路280号，拥有国际先进的PVC塑料异型材挤出生产线、铝合金型材生产线、搅拌摩擦焊及FDS生产线等。PVC塑料异型材年产能5万吨，铝合金型材年产能10万吨，新能源电池托盘年产能30万套，是西南地区最大的PVC塑料异型材、铝合金型材以及新能源动力电池托盘生产企业之一。
