珠海格力电器股份有限公司(简称格力电器)以专业化战略为基础，打破国外巨头对制冷技术的垄断，从一家日渐式微的制造业老厂成长为中国空调业的“世界名牌”。然而自2015年来，格力电器营收跌破千亿元，空调营收在一年内暴降近三成，格力多元化转型尝试虽多，但仍未有突破——宣称卖到 5000 万台的格力手机，最终只卖了 5 万台；收购银隆失败，格力智能汽车计划夭折，外界对董明珠和格力的质疑声也逐渐增多。是什么困扰了格力再创辉煌？
崎岖的延伸之路
产品专业化和市场专业化到一定规模之后，只有多元化才能维持持续增长。面对空调市场渗透率的饱和，像格力这种专注于空调的千亿级家电企业，要想持续增长，只有走多元化之路。但是，格力的多元化道路不尽如人意，小家电、冰箱、手机、新能源汽车的营业状况都不理想，品牌延伸之路颇不成功。
1．木已成舟的品牌固化
格力多元化最大的阻力不是来自于对手，而是来自于格力自身的品牌固化。上世纪90年代末，格力通过“好空调、格力造”等广告语让格力以专业空调制造商的品牌形象占据了消费者的心智空间。十多年过去了，“格力=空调”这一概念已经深入人心，现在要让“格力=手机、汽车、小家电”，消费者难以接受。事实上，格力自己也意识到了品牌固化的问题，董明珠曾公开说：“你们这些做媒体的，不要老说格力是空调”，董明珠自己也在努力为格力手机代言，甚至不惜代价抢头条，但顽固的消费者就是不为其空调之外的产品买单。
其实在消费者消费的理性时代，只要拿出一款足以令人心动的产品，消费者的品牌固化就能有所突破；反之，如果拿出的是司空见惯的产品，品牌固化就难以破除。以前，华为在全中国人的心中是一家做通讯设施的公司，但是当它倾尽全力以成百上千的专利技术为后盾，推出让人眼前一亮的华为手机时，消费者的固见瞬间就转化了，华为由一个通讯设施品牌延伸成移动通信品牌，成功实现了品牌延伸。
2．大而空的核心诉求
格力创立之初定位于家电，但面对家电业的海尔、长虹、康佳等多家企业的激烈竞争，于是1996年开始改变战略，专注于空调，提出了“格力制造专业空调”的核心诉求。从上世纪90年代到本世纪初，格力一直专注于空调的研发与推广。2010年之后，格力的诉求开始变化，先是“让天空更蓝，让大地更绿”，后是“格力，让世界爱上中国造”，传播的是一种环保理念和中国制造的概念，不指向任何一款产品。这些除了强化格力的品牌责任外，对其多元化的产品扩张没有任何支撑作用。格力空调品牌是靠20年的专业诉求缔造而成的，那么格力手机、格力小家电、格力汽车靠这两句空口号能成功走向千家万户吗？
真想由格力空调向格力电器拓展，必须重温格力历史，学习空调的成功之路。集中一个产品，集中一个诉求，集中一个客群，通过若干年的努力，推出第二个拳头产品，才能走出品牌延伸的第一步。如果格力以为有了广为认可的空调，消费者就会无条件接受格力的其他产品，就会为此付出代价。
3．品牌延伸欲速不达
品牌延伸必须讲究适当的速度和长度，太快，欲速则不达；太长，则不堪重负。无数企业的延伸经历告诉我们，品牌延伸是一项综合管理品牌的未来和资本的决策过程，是一项细致复杂，需要循序渐进的方法和手段的长久工作，必须小心谨慎。然而雄心勃勃的格力的扩张节奏就像那句广告语——“根本停不下来”。
2012年，格力打响了多元化的第一枪，将焦点指向冰箱，以“晶弘冰箱，质量为王”为广告语向市场推广。但格力冰箱广告可以说是应了徐志摩的那句经典：“轻轻的我走了，正如我轻轻的来”。该冰箱问世五年，很多消费者根本不知道它的存在。冰箱尚未站稳脚跟，格力小家电又来了。2013年格力智能小家电全面问世，其推广方式与冰箱如出一辙，既然冰箱都几乎“出师未捷身先死”，那智能小家电又如何能马到成功呢？2016年年报显示，格力生活电器营收仅占到总营收的1.9%。就在冰箱和小家电前进方向不明朗的情况下，格力又于2015年推出了手机，正式进军通信领域。格力给予手机超高的曝光度，期望它能成为格力智能家居的终端入口。事与愿违，格力手机不仅销量惨淡，关于它的铺天盖地般的负面评论正在吞噬着格力苦心经营多年的品牌形象。今年4月，董明珠投资的汽车正式面世。与此同时，格力还推出了汽车空调等产品，延伸网络越铺越大，行业也距其主营业务越来越远。格力汽车尚未投入市场，其市场回馈暂且未知，但是格力又有什么把握能在汽车行业取得竞争优势呢？
宝洁一般两到三年推一个新品牌，华为在推出手机七年之后，才敢小心翼翼地推广其笔记本电脑。而格力在五年之内，在四个领域推出了数十个产品，就是世界多元化最成功的通用公司也比不上格力的推广速度。如今格力快马加鞭在多个与主营业务相关性较弱的领域进行延伸，延伸风险很高。管理大师大前研一说：“专注是赚钱唯一的途径。”在这个消费者注意力被大大分散的时代，如果格力仍然盲目画大饼，则很难突破现在“主营空调上升遭遇天花板，延伸业务又没市场难突破”的尴尬局面。
落伍的营销思维
“喜新厌旧”是人的本性，变化是企业生存的重要方式。格力的发展面临多重窘境，除了品牌延伸存在问题外，落伍的营销思维也是必须要跨过的一道鸿沟。
1．产品诉求vs时代要求
今天，产品诉求、渠道、促销如何与众不同，成为企业成功的关键，如果继续穿新鞋走老路，难免力不从心。
格力对小家电等新产品采用的营销思维仍是过去的老套路。格力空调的营销模式被学术界称为“21世纪经济领域的全新营销模式”，是市场经济时代的创新，但空调的模式已成为如今不可复制的老路。
格力手机的产品核心价值就是“质量好”，董明珠在公众媒体上频繁表示格力手机质量天下第一，更是用怒摔手机等方式来表现格力手机的坚固。这不禁让人联想到当年砸冰箱的张瑞敏。但是我们必须提醒她，手机和空调、冰箱可不一样，一台空调、冰箱的寿命约为10年，而最新调查显示，中国手机用户换手机的周期已经缩短到13个月。手机年年换，手机不是用坏的，而是被用户自己淘汰的。如今手机行业的竞争点早已不是质量，而是一种时尚产品的竞争。手机是用来彰显个性的，这种产品属性的变化要求手机厂商必须与时俱进，跟上时代潮流。如果格力还停留在空调这种家电以经久耐用、坚固为核心的质量时代，那么就是没有真正搞清楚手机产品的内涵。
2．渠道策略vs品牌延伸
得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式，格力空调在激烈的竞争中多年保持高速发展。但对传统自营渠道的过度依赖，租营渠道和线上渠道的缺失已经成为格力多元化发展的不小阻碍。
对于空调等大型家电，人们是愿意去专卖店购买的，但要让消费者为几百块的小家电也跑一趟专卖店，消费者可就不太乐意了。让消费者去空调专卖店买手机那更是不太现实。多元化扩张必须有渠道的支撑才能成功开展，根据消费者消费行为的变化调整渠道布局。
格力在电商领域发展的决心一直不大，董明珠自己也不太看好电商，曾经表示“喜欢开网店是国家隐患，危害实体经济”，格力的线上渠道一直做为传统渠道的补充而存在。而海尔和美的早在2012年就纷纷完善了电商销售渠道，格力老对头美的更是利用线上渠道保持了60%的年均复合增长率。格力与竞争对手在渠道上的竞争优势正在渐渐被翻转。
同时，由于线上渠道的冲击，格力专卖店在没有多种强势产品支撑的情况下，难以像苏宁、国美那样根据市场需求调整产品结构来对冲风险，不断出现专卖店卷款跑路事件，格力的传统渠道安全又频繁受到挑战。这样的渠道策略，如何支撑得起格力代表“中国制造”走向世界的雄心？
3．传播内容vs打动消费者
2015年，格力正式采用“让世界爱上中国造”作为品牌广告语，这体现了格力“超前”的美好愿景。格力想要让世界爱上中国造，第一步要先拿出好的产品，树立良好的品牌形象，否则在全国范围内用这种口号式的广告语进行品牌传播，等于自说自话。如今精明的消费者们早就不为这些企业家的宏伟愿景买单了，能够给消费者留下印象的是那些了解消费者需求、亲近消费者生活的品牌。
互联网带来的，不仅是销售方式的转变，还有营销信息传递的方式与内容的巨大变革。格力尝试使用新媒体与消费者沟通，推出了“格力电器”微信公众号，董明珠也开了“董明珠自媒体”的微博。但是从其传播内容来看，内容上与之前那些格式化的新闻稿别无二致，如此传播在内容为王的社会化媒体时代如何吸引消费者的眼球？又如何打动消费者？
不难看出，格力的品牌传播思维没有跟上潮流，形式单一，内容老套，难以吸睛。如果仍然走老路子，不转变营销思维，优化传播策略组合，升级传播内容，那么很快就会被大家遗忘。
企业家代言是把双刃剑
2014年3月，董明珠接替成龙成为格力的代言人，表示“请代言人费用超千万，宁愿把省下的钱花在制作成本上。”董明珠作为格力的品牌代言人，更有我为自己代言的气势，比其他明星代言更具有说服力和公信力。作为一名有代表性的企业家，做到董明珠这样的高度是难能可贵的。随着她的个人曝光度日益增加，董明珠也成了公众人物，有了明星效应。近两年，尤其是成为格力代言人之后，董明珠不断制造话题，抢占头条，为格力省下不少宣传费，这位“霸道女总裁”可谓深谙营销之道，其中的亮点和槽点，都带着铿锵有力的董氏风格。
劳拉·里斯曾经说过，对于一个企业而言，被明星级企业家执掌既有优势又有劣势。董明珠作为企业家的个人品牌与格力的企业品牌相互影响，难以分割。国内外不少知名企业家都树立了优质的个人形象，将自身打造成企业的个人品牌，利用名人品牌效应为企业谋利，优化企业文化，加速企业品牌传播。但企业家个人品牌的塑造也存在一定的风险，一旦领导者形象受损，企业形象也会急转直下，难以挽回。格力电器董事长董明珠的个人品牌形象在移动互联网时代发生着戏剧性的转型，似乎正在从令人敬畏的“铁娘子”转向颇有娱乐性的“董小姐”？
1.过度的个人曝光产生负面联想
近年来，董明珠妙语连珠，金句频出，已经成为走向前台的企业界话题人物。这种转型，不仅充满戏剧性，也伴有戏谑性。根据2014年～2015年企业家媒体报道数据研究，在企业家个人品牌的传播能力上，现有企业家对应媒体报道数均值为120 条，而格力电器董明珠的媒体可见度达10 万条。董明珠个人的知名度如此扩大，是否有力提升了格力品牌的美誉度？
从目前消费者的认知来看，董明珠过度曝光不见得是件好事。当她的行为一旦被媒体负面解读时，就会传播负面影响，虽然有了知名度但是没了美誉度，产生的新闻效应叠加到了企业品牌和产品上面去，分散了消费者对格力品牌产品的关注。
2.娱乐化的个人品牌影响企业的专业品牌
企业家个人品牌带来的“明星效应”带动消费者对产品品牌、企业品牌的认知，适应了市场导向的发展趋势，能够倡导、灌输企业理念，在事件营销等活动中，起到事半功倍的效果。但是这个前提是建立在企业家个人品牌和企业品牌高度契合的状态下。格力是专业的空调制造商，需要的是专业形象而不是曝光度超级高的娱乐形象，当影响足够大而专业形象不到位时，娱乐化的个人品牌会贬损企业的专业品牌。企业家不是娱乐明星，企业是不能打赌的，格力是国企，董明珠却公开与雷军打赌，会产生什么样的影响？打赌是一种存在不确定性的博弈，而消费者选择企业产品进行消费，是一种确定性的需求。也许这只是一句戏言，但若从赌的角度，消费者跟着董明珠一起赌，无论输赢，企业的专业化、科学性的形象在消费者心中都不复存在，消费者需要的从来都不是赌博玩笑，而是企业的优质产品和服务。
董明珠无疑是格力最闪亮的一张名片。高铁站、公交车上、百货大楼外、报纸上，甚至格力手机的开机画面上，都能看到董明珠的照片。那么消费者是否买账？假如你买了格力手机，出现董明珠的头像会有怎样的感受？两年过去了，格力手机的开机画面一事至今存在争议，如果不符合消费者的需求还强制消费者接受，不但会给自己造成负面影响也给格力品牌带来形象损失。当企业家形象不能准确科学地代表企业形象时，以往反复强调的格力专业化形象，工业化精神会逐渐在舆论头条中被大众质疑甚至消失殆尽。
3.企业家形象≠企业形象
董明珠可以说是“中国制造”的代表人物之一。但是企业家的个人形象能等同于企业形象吗？在实践中，我国一些企业在制定企业品牌形象时，常常出现左支右绌的现象，利用大量资源打造企业家个人品牌，以企业为工具，为企业家个人形象、声望做传播，使得企业家拥有较高的知名度。当董明珠的“锋芒”盖过格力时，公众在被企业家个人光环所吸引时，企业的整体形象是否在无形中被削弱了？企业家形象与企业整体形象之间不能实现较好的统一，这违背了企业塑造企业家个人品牌是为了服务于企业品牌传播的初衷。
董明珠的明星形象主要来自于格力空调，她能不能将格力空调时代推向其他时代，这是其自身形象能否提升的关键，也是格力能否突破品牌固化的关键。董明珠本身也存在个人品牌固化问题，从现在来看消费者还没有认可董明珠其他产品的代言形象。在智能化时代，董明珠自身的个人品牌对于格力是正效应还是负效应？是推进格力的发展还是阻碍它的发展？要看董明珠自身的个人品牌能否做到有效突破。
上下求索的拓荒之路
自格力1998年第一次踏出国门，开启国际化旅途，已经过去近二十年。格力从最初的国际代工厂成长为能够自主研发和制造的大型制造企业，海外市场占有率逐年上升。不过，格力离真正的国际化企业，还有很大距离，还有很长的路要走。
1.国际化市场竞争优势不突出
如何衡量一个企业的国际化程度呢？一个比较直观的方式是以该企业产品在其他国家的销售额占全部销售额的比例来衡量。格力2016年年报显示，其海外营业收入已占到总营收的15%。对于中国企业来说，这已属不易，应该算得上国内企业国际化的佼佼者。但如果与真正的国际家电巨头相比，就有些相形见绌：松下海外市场销售占54％，三星海外市场销售占80%，西门子海外营收比例更是高达86%。
根据迈克尔·波特的战略理论，企业的市场竞争战略无非三种：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。从成本领先来看，家电制造业作为一个成熟度非常高的行业，行业成本已经均化，看不出格力能有什么特别的成本优势。从集中化战略看，格力已经不只是空调企业，而是拥有冰箱、洗衣机、电磁炉、油烟机、电扇等众多产品的家电企业，很难靠一款产品针对一个市场而实现国际化。从差异化战略看，目前难以看出格力的产品与竞争对手的产品有什么差异，家电产品同质化，靠传统产品走差异化道路很难找到出路。当然，格力国际化的困难，其实也是中国企业国际化的共同难题。
不过，家电业洗牌还是面临重大机遇的。智能家电正在全面崛起，家电与智能的结合，将是未来的家电业蓝海。如果格力能在家电智能化道路上趟出一条路，就能靠差异化战略快速占领国际市场。看看苹果、三星、小米的国际化之路，对格力是有启示的。
2.国际市场进入路径不是最优
根据国际市场进入理论，国际市场进入主要有三个路径：直接出口、外海建厂、海外购并。由于缺乏足够的国际知名度和影响力，格力在早期主要以合作贴牌的方式直接出口。虽然格力目前的出口量不少，但用别人牌子最大的问题就是格力自身品牌无法在国际市场传播，而且随时面临被“休”的风险。不能真正实现突破，打开海外市场，想要借此全面国际化是不现实的。
除了贴牌出口，格力也采取了海外建厂的道路。早在1997年格力就踏入巴西市场，并于2001年在玛瑙斯自贸区建厂，这是国内空调企业在海外设立的第一个生产基地。但格力在其苦心经营了20年的巴西市场依然没有摸索出一条成功的、可复制的发展模式。数据显示，稳坐巴西整体家用空调市场占有率第一的企业是美的，在商用领域美的市场份额也超过50%。格力经过20年仍然没有做出一个成功的样板。究其原因，还是格力的国际品牌推广乏力，没有成功打造出国际知名品牌形象。如果想要改变自身形象，格力必须建立和完善系统的国际品牌管理体制，打造国际品牌形象。
格力还有一种可以选择的途径，即通过并购海外企业，利用当地企业或者合资企业的生产基地、销售渠道等资源，打开目标市场。2011年，美的凭借收购开利拉美空调业务公司51%的股权成立合资公司，迅速抢占了巴西空调市场。去年10月，美的集团公告，德国联邦金融监管局审核通过了公司就收购库卡向其提交的要约收购文件，引发市场人士对国内企业海外并购的热议。美的与库卡优势互补，机器人技术和中国市场的结合，对双方来说领域空间又拓展一大步。格力完全有实力并购海外成功的知名品牌，进而获取品牌背后的各种战略资源，加快拓展海外市场的步伐。
与其在市场上花功夫，不如在产品上下决心，在进入路径上敢突破。通过产品的全面智能化，适应一个新时代，才可能成就格力的国际化目标。
